İnovasyonda başarının yeni formülü

Aslı Sözbilir
[email protected]

Başarılı bir inovasyon şans işi gibi görünebilir. Ama “yıkıcı inovasyon” kavramının mucidi Prof. Clayton Christensen’e göre kesinlikle öyle olmak zorunda değil. Hatta ona göre insanların gündelik hayatlarında ortaya çıkan ihtiyaçlara bakarak şirketler çok başarılı olacak ürün ve hizmetlere imza atabilir. Prof. Christensen “Şansa Karşı Rekabet Etmek: İnovasyonun ve Müşteri Tercihinin Hikâyesi” (Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice) adlı yeni kitabında “Yapılacak İşler” (Jobs to Be Done) kavramının etrafında şirketlerin insanların gündelik ihtiyaçlarına nasıl keşfedip, onları tatmin edecek çözümleri üretebileceğini anlatıyor ve şirketlerin inovasyon karnesini iyileştirecek 5 yöntemi ortaya koyuyor.

Harvard İşletme Okulu profesörlerinden Clayton Christensen, 1997 yılında yayımladığı “Yenilikçinin İkilemi” (The Innovator’s Dilemma) adlı kitabında yarattığı “yıkıcı inovasyon” (disruptive innovation) kavramıyla hayatımıza hızlı bir giriş yaptı. Christensen bu kitapta daha ucuz, daha basit, öngörülemeyecek ürün ve servislerin nasıl U.S. Steel, Xerox gibi dev şirketleri alaşağı ettiğini açıklıyordu. Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan ve Susan Adams ile yazdığı “Şansa Karşı Rekabet Etmek: İnovasyonun ve Müşteri Tercihinin Hikâyesi” (Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice) adlı yeni kitabında ise “Yapılacak İşler” (Jobs to Be Done) kavramını hayatımıza sokuyor. Christensen, bu kavramla inovasyonu bir kumar olmaktan çıkarmayı amaçladığını şu sözlerle açıklıyor: “Tarihsel olarak baktığımda inovasyonun adeta bir tavla zarı kadar öngörülemez bulunduğunu gördüm. Ancak inovasyonun bir zar oyunu olması bana pek doğru gelmiyordu. Fark ettim ki bu öngörülemezliğin asıl nedeni, bizim işletme okullarında insanlara tüketiciyi anlamanın analiz için doğru birim olduğunu öğretmemiz. Aslında asıl anlamanız gereken tüketicinin kendisi değil, günlük hayatta başına gelenler. Yani gün içinde ortaya çıkan ve yapılması gereken işleri anlayıp analiz etmeliyiz.” Christensen kitabında tüketicilerin “yapılacak işler” bağlamında ürün veya hizmetleri “kiraladığını” anlatıyor. Ürün işini iyi yaparsa, aynı ihtiyaç tekrar ortaya çıktığında tüketici ürünü tekrar kiralıyor. Christensen bir ürünü “kiralamak” için herkesin farklı nedenleri olabileceğini anlattığı kitabında inovasyonun ancak günlük sosyal ve duygusal ihtiyaçlardan yola çıktığında bir kumar olmaktan çıkacağını vurguluyor. Christensen ile başarılı inovasyonun ön şartlarını konuştuk. İşte satırbaşları…
* Bu kitabı yazmanızın ardındaki nedenler neler?
 Yıllarca büyük şirketlerin neden başarısız olduğunu anlamaya odaklandım. Ancak sonradan fark ettim ki problemi hiç tersinden düşünmemişim: Başarılı şirketler nasıl büyüyeceğini nereden biliyor? İnovasyon oyununda galip gelmenin anahtar formülü, müşterilerin hayatlarında mücadele halinde oldukları sorunlarda ilerleme kaydetmelerini sağlayacak şeylerin ne olduğunu anlamaktan geçiyor. Yöneticilerin doğru yanıt alabilmek için sorması gereken soru şu: Tüketiciler bir ürünü hangi işi yapması için almak ister? Müşterilerinizin günlük yaşamlarında yapmaları gereken i��lere dikkatle bakın. Bu, birçok öngörünün gerçek kaynağı olacaktır. Çünkü bir ürün satın aldığımızda esasen bir işimizi halletmek için bir şey kiralamış oluruz. Ve ürün işini iyi yaparsa aynı ihtiyaç tekrar ortaya çıktığında o ürünü tekrar kiralarız. Eğer ürün işimizi tam görmezse biz onu “işten atarız” ve problemimizi çözmek için kiralamak üzere yeni bir ürüne bakınırız.
* Tüketicileri bir ürün veya hizmet satın almaya iten esas nedenler nedir?
 Hayatınızda her gün yapılması gereken işler ortaya çıkar. Ve biz de bu işlerin farkına vardıkça, bunları halletmemizi sağlayacak bazı şeyleri hayatımıza dahil ederiz. Kitapta insanların neden New York Times satın aldığıyla ilgili bir örnek veriyoruz. Örneğin doktor randevumu beklerken zamanı doldurmak için bu gazeteyi satın alabilirim. Bu örnekte ben New York Times’ın deva olabileceği bir işim ortaya çıktığında ürünü kiralıyorum. Diğer taraftan bir abone gazeteyi tamamen farklı bir nedenle kiralayabilir. Müşterinizin ürününüzü hangi nedenle kiraladığını anlamanız, onların satın almak ve yüksek fiyatlar ödemek isteyebilecekleri yeni ürünler yaratabilmeniz için elzemdir.~* Başarılı bir inovasyonun şifresi nedir?
 Başarılı inovasyonun şifrelerinden biri müşterinizin “yapılacak işleri”ni anlamak. Ar- Ge’ye yapılan çok büyük yatırımlara rağmen çoğu için inovasyonun başarısı hala şansa bağlı. Neden bu böyle? Çünkü yanlış bilginin peşindeyiz. Müşterilerimizle ilgili verilere güvenmek yerine, öncelikle onların ürün veya hizmetleri neden satın aldıklarını fark etmemiz gerekiyor. Onları bir işlerini halletmek için kiralıyorlar. Müşterinizin yapması gereken işini anlayarak, çok daha öngörülebilir inovasyon başarılarına imza atabilirsiniz.
* Neredeyse 20 yılı aşkın süredir dev şirketler çoğu başarısız inovasyon çabalarına giriyor ve Ar-Ge’ye milyarlar harcıyor. Sizce bu durumun nedeni ne?
 Haklısınız. Şirketlerin çoğu için inovasyon genellikle bir hayal kırıklığı. Ar-Ge’ye hesabını tutamayacağımız kadar çok para harcıyorlar. Örneğin, 2015’te sadece halka açık 1.000 şirket, Ar-Ge’ye 680 milyar dolar harcadı, fakat müşterilerinin motivasyonlarını anlamakta başarısız oldular. Şirketlerin topladığı verilerin tümü, bize müşterilerin neye benzediğini, belli bazı insanların nasıl davrandığını anlatıyor. Ancak tüm bunlar hangi fikirlerin başarılı olacağı konusunda bize güvenli bir tahmin imkânı vermiyor. Bunu yapabilmek için şirketler, müşterilerinin hangi işleri başarmak için kendi ürün ve hizmetlerini kiraladıklarını anlayacakları “İşler Teorisi”ni (Jobs Theory) uygulamalı.
* Bir şirket inovasyon karnesini nasıl iyileştirebilir? İnovasyon bir kumardan fazlası olabilir mi?
 Kesinlikle olabilir. Şirketler inovasyon karnelerini müşterilerinin “yapılacak işleri”ni keşfederek iyileştirebilir. Bunun 5 farklı yolunu ise şöyle özetleyebiliriz: İlk olarak işe kendinizden başlamalısınız. Kendi hayatınızda halledemediğiniz işleri fark etmek inovasyon için çok verimli bir alan sağlayabilir. İkinci yol ise hiçbir şey ile rekabet etmeyi öğrenmekten geçiyor. Bu şu anlama geliyor; yapılacak işler konusunu en iyi hiçbir hizmeti veya ürünü satın almayan insanlardan öğrenirsiniz. Biz buna “tüketmeme” (nonconsumption) diyoruz. Bu, genellikle tüketicilerin halletmeleri gereken işe yönelik bir çözüm bulamadıklarında, herhangi bir şey satın almak yerine hiçbir şey yapmamayı seçtikleri duruma işaret ediyor. Üçüncü yol ise bir inovasyoncu olarak işlerini halledebilmek için çeşitli kaba alternatifler ve palyatif çözümler üretmeye çalışan müşterileri belirlemekten geçiyor. Bu tip müşteriler size yenilikçi biri olarak doğru yolda olduğunuzu gösterir. Dördüncü olarak insanların yapmak istemediklerine bakın. Kendime baktığımda en az yapmak istediğim işler kadar yapmaktan hoşlanmadığım pek çok işim olduğunu görüyorum. Ben bunlara “negatif işler” diyorum. Şahsi tecrübeme göre insanların yapmak zorunda olmaktan nefret ettiği bu negatif işler çoğunlukla en iyi inovasyon fırsatlarını barındırıyor. Alışılmadık kullanım şekillerini gözlemlemek ise inovasyon yapmanın beşinci yolu. Müşterilerinizin ürünlerinizi nasıl kullandığını gözlemleyerek çok fazla şey öğrenebilirsiniz. Özellikle de ürünü şirketin tasavvur ettiğinizden çok farklı şekilde kullanıyorlarsa.
* Yaptıkları işleri geliştirmeye çalışan şirketlerin düştükleri ortak hatalar neler?
 Şirketler nedensellikle (causality) aynı şey olmadığını bilmelerine rağmen korelasyonu önemsemeye fazla alıştı. Bu, ticari büyüme getirmez aksine büyümeyi engeller. İnovasyoncular bunun yerine müşterilerinin belirli bir ürünü ya da servisi satın almalarının arkasındaki nedenselliği öğrenmeli.
* Şirketler piyasa araştırması yaparken nelere dikkat etmeli?
 Şirketler piyasa araştırması yaparken geleneksel odak gruplardan çok “bağlam”a (context) yoğunlaşmalı. Yani insanların ihtiyaçlarının hangi çevre ve koşullarda ortaya çıktığını anlamalısınız. Örneğin, tipik olarak bir otomobil şirketi müşterisine “Bir arabada nelere ihtiyaç duyarsınız” diye sorar. Sürücüler de size aracın rahat olması gerektiğini, 0’dan 60 kilometreye şu ya da bu saniyede ulaşması gerektiğini ya da benim gibi uzun boyluysanız kafa ya da ayak uzatacak boşlukların bulunması gerektiğini söyleyecektir. Ancak insanların hangi bağlamda araçlarını kullandıklarına bakarsanız farklı şeyler öğrenirsiniz. Örneğin sabah saat 11.00 gibi bir McDonalds şubesine gider ve arka masalara bakarsanız ofisi olmayan satışçıları ve hizmet sektörü çalışanlarını görürsünüz. Bir diyet kola alıp interneti kullanıyorlar. O anki ihtiyaçları bir ofis ve bu işi de mekanı ofis gibi kullanarak hallediyorlar. Şimdiye dek hiçbir otomobil şirketi ofis işlevi görebilen bir araç üretmedi. Eğer bir otomobil üreticisi böyle bir araç üretirse yılda birkaç milyon insan bu aracı satın alır.~“NASIL DAHA FAZLA MILK SHAKE SATARSINIZ?”
SATIŞ İKİLEMİ
1990’ların ortasında bir fast-food markasının “Nasıl daha fazla milk shake satarım” sorunsalı üzerine yaptığı araştırmalar aslında çok detaylıydı. Müşterilere ürünü nasıl istediklerine dair her türlü sor sorulmuş ancak sonrasında düzeltmelere rağmen ürünün satışında hiçbir değişiklik olmamıştı. Biz de soruyu tersten sormaya karar verdik; “İnsanların hayatında nasıl bir gündelik ihtiyaç ortaya çıkıyor ve onları bir restorana gidip milk shake almaya yönlendiriyor?”
MÜŞTERİ İZLEME
Bu perspektifle restoranlardan birinde günde 18 saat boyunca izleme yaptık. İnsanların ne zaman milk shake aldıklarına, bu sırada ne giydiklerine, yalnız olup olmadıklarına, milk shake’in yanında bir şey satın alıp almadıklarına, restoranda mı içtiklerine yoksa paket mi yaptırdıklarına baktık. Sonunda ortaya şu çıktı; Milk shake’lerin kayda değer bir kısmı sabah saat 9:00’dan önce gelen yalnız müşteriler tarafından satın alınıyordu. Bu, onların satın aldıkları tek şeydi ve genelde satın alıp arabalarında içiyorlardı.
SABAH VE AKŞAM FARKI
Onlara sorduğumuzda insanların işe giderken sabah açlıklarını bastırıp, aynı zamanda yolda onları eğlendirecek, yemesi kolay bir şey aradıklarını öğrendik. Muz, simit ve çörek gibi pek çok opsiyonu denemişlerdi ama muz çabuk acıktırıyor ve bozuluyor, diğerleri de hem elleri yapış yapış bırakıyor hem de arabada döküntü bırakıyordu. Ayrıca hiçbiri araçtaki içecek kutusunda sabit duran katı bir içecek kadar yemesi kolay değildi. Ancak öğleden sonra ve akşam müşterilerine baktığımızda profilin ihtiyacının farklılaştığını gördük.
İKİ DEĞİŞİK ÇÖZÜM
Bu saatlerde milk shake daha çok çocuklarına her fast-food isteğinde “hayır” diyen ailelerin içleri rahat bir şekilde “evet” diyeceği bir atıştırmalık olduğu için satın alınıyordu. O zaman sabahları yol boyu daha sürprizli, doyurucu, eğlenceli bir içecek için biraz daha fazla meyve ve hatta çikolata parçaları içeren milk shake sunumu yapabilirdiniz. Akşam ise ailelerin vicdan azabını azaltacak şekilde daha az yoğun ve hatta belki yarım porsiyon bir ürün sunabilirdiniz. Yani bir fast-food zincirinin daha fazla milk shake satabilmesi için “tek beden” bir çözüm yoktu, iki çözüm yolu vardı.

“HALLEDİLMESİ GEREKEN İŞLER”E ÖRNEKLER
YIKIM
Girişimciler “halledilmesi gereken işler” teorisine dayanarak başarılı ürünler geliştirebilir. Benim yıkıcı inovasyon hakkındaki orijinal teorim aslında “rekabetçi yanıt” teorisiydi. Bir girişimcinin halihazırdaki liderlerin kendisini öldürme, görmezden gelme veya ondan kaçma ihtimallerini tahmin edebilmesi gerekiyordu. Fakat bu teori tek başına sizin yeni bir ürünün başarısını tahmin etmenize olanak sağlamıyor. Ama halledilmesi gereken işler teorisi bu başarıyı sağlıyor
DEPEND
Yetişkin alt bezi “Depend” hem sosyal hem de duygusal açıdan halledilmesi gereken ihtiyaçlara cevap veren çok iyi bir örnek. Eğer yaşlanıyorsan ve ne zaman tuvalete gitmen gerektiğini kontrol edemiyorsan ya bir alt bezi bağlayıp evde kalır ve kendini utandırmazsın ya da kamu içinde bir kazaya kurban gitme riskini alırsın. Tanrıya şükür Kimberly-Clark pantolondan gözükmeyen ve sanki normal bir iç çamaşırı giymişsin hissi veren bir ürün (Depend) ile ortaya çıktı ve çok başarılı oldu.
UBER, CARE.COM
İnovasyonla büyük başarı yakalayan şirketlere bakın. Uber’in kurucuları şehir taşımacılığının yetersiz olduğunu gördü ve müşterilerin telefonları üzerinden sadece birkaç dakikada araç çağırabilmesine imkân tanıyan bir yol buldu. Online çocuk, yaşlı ve hayvan bakıcısı bulma sitesi Care. com 10 yıl önce Sheila Marcelo tarafından kendi çocuğunun bakımı için yaşadığı sorunlar sonrası yaratıldı. Şirket bugün 18 ülkede 20 milyon üyeye sahip ve 2015 yılındaki geliri yaklaşık 139 milyon dolara ulaştı.
SEGWAY FİYASKOSU
Harika buluşların çoğu aslında farkında olmadan sadece “genel ihtiyaçları karşılamak için” üretilir. Dean Kamen’in icat ettiği ve 2001’de kamuoyuna tanıttığı, iki tekerlekli kendi kendini dengeleyen elektrikli bir ulaşım aracı olan Segway buna çok iyi bir örnek. Segway o dönemde taşımacılıkta devrim yaratacak çok havalı bir araç olarak sunuldu ama sonuç fiyasko oldu. Çünkü buna hangi tip insanların, ne zaman, nasıl ve hangi koşullarda ihtiyaç duyacağı sorularına cevabı yoktu. Pek çok insanın “yapılacak işler” kapsamındaki problemlerine çözüm sunmuyordu. Bu yüzden günümüzde bazı turist noktaları ve AVM’ler dışında Segway insanların günlük kullanımına giremedi.

İHTİYAÇTAN ŞİRKET BİLE KURULABİLİR
MINUTE CLINIC
Geliştirdiğiniz ürün müşterinizin ihtiyacına cevap vermiyorsa, müşterinin o ürünü satın almasını sağlayacak hiçbir tesadüfi mekanizma bulunmuyor. Yıkıcılıkla (disruption) müşterinizin o anki ihtiyacını bir araya getirmeniz gerekiyor. Girişimciler müşteri ihtiyacına yeni bir şirketle de cevap verebilir. Bugün CVS’in sahibi olduğu Minute Clinic’in ortaya çıkış hikâyesi buna iyi bir örnek.
ZAMAN KAYBI
Doktor çocuğu cumartesi günü kendisine getirmesini istemiş. Kurucu “ama çocuğum bugün hasta” diye ısrar edince doktor, “O zaman saat 14:00’te getir, bakmaya çalışayım” demiş. Kurucu yarım gün işinden izin almış ve 2 saat bekledikten sonra doktor reçeteyi yazmış. Ardından da 45 dakikalık mesafedeki eczaneye gitmiş. Burada iş fikrinin kaynağı yani halledilmesi gereken iş; “yarım günü harcamadan hasta bir çocuğa reçete yazdırmak.”
ACİL İHTİYAÇ
Minute Clinic, eczanelerinde randevu alınmadan gidilebilen stajyer hemşireler çalıştıran ve insanlara ufak rahatsızlıklar için doktor randevusu kovalamalarına gerek olmaksızın basit tedavi imkânı sunan bir şirket. Kuruculardan biri bir cuma sabahı uyandığında en küçük çocuğunun kulak ağrısı olduğunu fark etmiş. Çocuk doktorunu arayıp bir reçete yazmasını istemiş ama doktor çocuğu görmeden ilaç yazamayacağını söylemiş.