Satın Almalarla Büyüyeceğiz

Mehmet Başer / Başer Holding Kimya Grubu Başkanı

Mehmet Başer, Başer Holding’in kimya grubu başkanı... En önemli işleri olan Colgate ile ortaklığın, mutlu bir şekilde devam ettiğini söylüyor. Yeni stratejileri de bu dünya deviyle oluşturduklarına dikkat çekiyor. Sadece bu alanda değil, petro-kimya ve gıdada da yabancılarla joint-venture peşinde olduklarını, diğer taraftan da yerli markaları satın almayı planladıklarını belirtiyor. İnternetteki işleri için ise iddialı konuşuyor: “İnternetten para kazanan, bankada repo yapan tek şirket biziz”...
 
Mehmet Başer, Capital okurları için tanıdık bir isim... Aralık 1996 tarihli Capital’in kapağında yer alan Başer, grubunun stratejileri ve Colgate ile ortaklık gibi konularında önemli açıklamalar yapmıştı. Grup o zamandan bugüne kadar geçen sürede önemli projelere imza attı. Amerikalı Colgate ile mutlu bir ortaklık yürüten Başer Holding, diğer yatırımlarını da yabancı ortaklık kurma yolunu tercih ediyor.

Örneğin, tekstil sektöründe dünyanın önde gelen kuruluşlarından biri olan Güney Sanayi’yi grup bünyesine katan grup, İsrailli Polgat ile ortaklık kurdu. Grubun ikinci atağı da petro-kimya alanında oldu. Yumurtalık Serbest Bölgesi’nde kurulan ve Amerikalı Fino Ail lisansıyla üretim yapan Başer Petro Kimya’da şu anda yabancı ortaklık için görüşmeler yapılıyor. Başer Holding’in kimya grubu başkanı olan Mehmet Başer, zeytinyağı üretimi yapan gıda şirketi için de yabancı ortaklık görüşmelerini sürdürdüklerini söylüyor.

Başer’in gündemi yoğun... Ancak, sorumluluğunda yürütülen internet projesinden dolayı da çok heyecanlı. Çünkü, şirketin devreye soktuğu ve promosyon kuponlarının dağıtıldığı  www.superkupon.com ile internette para kazanan tek site olduklarını söylüyor. Başer, “Türkiye’de internette para kazanan ve kazandığı parayla repo yapan tek siteyiz” diye övünüyor.

Mehmet Başer, grubun stratejileri, yeni internet projesi ve yabancı ortaklıklarla ilgili olarak Capital’in sorularını yanıtladı:

Kasım ayında finans piyasalarında bir kriz yaşandı ve ekonomi durdu. Kasım ayından bu yana sizin satışlarınız, karlılığınız nasıl etkilendi? Siz ne tür tasarruf önlemleri aldınız?

Kasım krizi, aslında yeni bir kriz değil. Türkiye, uzun zamandan beri, kriz içerisindeydi. Hükümetin enflasyonu indirme konusunda ciddi olduğunu göstermesi ve bu hedefe yönelik politikaları tavizsiz uygulamaya başlamasından itibaren piyasalarda sıkıntılar başladı.

Bunun böyle olması da normal. Dünyanın hiçbir yerinde yüzde 70-80’li enflasyonun hızlı bir şekilde aşağıya inmesi, sancısız bir şekilde olmadı. Olması da mümkün değil. Buna üreticiler, perakendeciler, toptancılar, tüketicilerin hepsi yavaş yavaş alışabiliyor.

Geçen yıl sonunda enflasyon yüzde 33 oldu. Yıllık ortalama enflasyon ise yüzde 50’lerde gerçekleşti. Ama bütün yıl boyunca memurların aldığı maaş artışı ve şirketlerin verdiği ücret artışları ortada. Reel olarak ücretlerde düşüş oldu. Yani, insanların harcayabilecekleri gelirler düştü.

Aynı şekilde bu, 2001 yılı başında da aynı şekilde devam etti. Yani, piyasalardaki sıkıntı, daralma aslında Kasım ayında ortaya çıkan bir şey değil. Kasım ayındaki krizin boyutu çok farklı. Onu ayrıca ele almak gerekiyor.

Özetle, şu anda piyasada yaşanan sıkıntı, Kasım ayındaki finans kriziyle direkt olarak bir ilgisi yok. O sadece var olan krizi körükledi.

Otomobil satışları, aldatıcı mı oldu?

Kesinlikle... Tamamen finans enstrümanlarının fiilen yok olmasıyla oto satışları da durdu. Bütün bankalar, tüketici finansman kuruluşları, otomobil kredisinin yanı sıra, 10 yıl, hatta daha da uzun vadeli konut kredileri kullandırdı. Ama bu krediler saman alevi gibi söndü.

Finans krizi, şu anda çok ciddi bir kriz ve belki de olması gerekiyordu. IMF ve Dünya Bankası yetkilileri, ne tür kriz veya krizlerle karşı karşıya kalacağımızı bizden daha iyi biliyordu. Ama bu kadar büyük boyutlarda olacağını ben şahsen kestiremiyordum, piyasalar da kestiremiyordu. Bence bu işin karar vericileri de kestiremiyordu.

Şu anda satışlardaki sıkıntı devam ediyor. Sizce, bu yıl boyunca bu şekilde mi devam edecek?

Enflasyon hedefleri gerçekleşinceye, enflasyondaki düşüş kalıcı hale getirilinceye kadar bu tür sıkıntıları yaşayacağız gibi gözüküyor. Çünkü, sistem içerisinde ekonomik ve rekabetçi olmayan her türlü üretim, dağıtım sistemi ve aracı hizmetlerin tamamı, zaman içerisinde yok olmak zorunda.

Siz, grup olarak yeni ortama ayak uydurmak için ne tür önlemler alıyorsunuz?

Aslında bu krizden dolayı, özellikle aldığımız önlemler yok. Ama son 4-5 yıldan beri, sürekli olarak önlem almak işin bir parçası haline gelmişti. Fakat, krizle birlikte bazı önlemleri daha önceye alıyorsunuz, bazılarını daha şiddetli hale getiriyorsunuz. Biraz daha gerçekçi oluyor, biraz daha olumsuz senaryolara göre hazırlık yapıyoruz. Çünkü, Türkiye’de gerçekte bulunduğunuz sektörlere göre rekabet seviyesi çok farklı olabiliyor. Bizim grubumuzun içerisinde bulunduğu sektörlerin hepsinde yoğun rekabet var. Bu alanlarda faaliyet gösterebilmenin bir tek yolu var: Sürekli olarak daha kaliteyi artırarak daha ucuza üretmek.

Fiyatınız, kaliteniz uygun olacak ve lojistik olarak da girebileceğiniz pazarlara ulaşacaksınız. Bütün bunlar, zaten sürekli olarak önlem almayı gerektiriyor.

İsrail, Rusya pazarında Avrupalılarla rekabet ediyoruz. Bizim kullandığımız paranın maliyeti, dolar bazında yüzde 15-25 arasında değişiyor. Rakiplerin kullandığı paranın maliyeti, maksimum yüzde 7. Şimdi, biz nasıl dünya pazarlarında rakiplerle bu tür mücadeleye gireceğiz? Ve nasıl başarılı olacağız? Bu konuda hükümet de bir şey yapamıyor. Çünkü, yılların getirdiği bir birikim. Önemli olan, bir an önce bu krizden çıkmak. Yoksa çok daha kötü sonuçlar gelecek.  Bundan çıkabilmek için de hükümetin kararlı olması gerekiyor.

Siz, “İyi üretmek, kaliteyi yükseltmek ve maliyetleri aşağı çekmek zorundayız” diyorsunuz. Sizin için geçerli olan başkaları için geçerli değil mi? Sıkıntılardan dolayı şikayet edenler, kendi şirketlerinde ödevlerini iyi yaptılar mı?

Burada iki şey olabilir. Bir, farkında olmayabilirler. Çünkü, bulduklar pazarlar ve yaptıkları üretimle o an için pazarı okuyamıyor veya pazardaki rakiplerini iyi tanımıyor olabilirler. Pazardaki rakiplerinin ne tür hazırlıklar yaptıklarını bilmiyor ve tür önlem alma ihtiyacını hissetmiyor olabilirler. Ama belli ki, kısa bir süre sonra acı gerçeklerle karşı karşıya kalacaklar.

Eğer dünya pazarlarını takip etmiyor ve ihracat yapma ihtiyacınız yoksa, zorlanmıyorsunuz demektir. İşinize fokus iseniz, o işin geleceğini uzun vadeli düşünmek zorundasınız. Çünkü, yabancı ortağımız Colgate’e üretim yapıyoruz. Bazen onlara espri yapıyorum: “Öyle bir noktaya getireceksiniz de artık eksi maliyetlere düşeceğiz”. Tam bir salamlı proses. Salamı ince bir şekilde sürekli kesiyoruz. Ama onlar da buna mecburlar.

Colgate ile ortaklık nasıl gidiyor? Üretim sizde, pazarlama ise onlarda mı?

Ortaklığın amaçları ve birbirlerinden beklentiler çerçevesinde iki ortak da mutlu bir şekilde ilişkilerine devam ediyorlar.

Siz üretmeye onlar da satmaya devam edecek...

Her iki tarafın ekonomik çıkarları tatmin olduğu sürece bu ilişki devam edecek. Taraflardan birinin çıkarları tatmin olmadığı zaman oturulacak ve başka formüller üretmeye bakacağız. Nitekim, sizinle yaptığımız en son görüşmeden sonra, ortaklık anlaşmasının birçok maddesi değiştirildi; bazı maddeler günün koşullarına göre revize edildi. Bu süreç devam ediyor. Önemli olan bütün ilişkilerde, ortaklıklarda “Kazan-kazan” felsefesine inanmanız.

Biz 1985’ten beri 16 yıldır Colgate ile ortağız. Ne zaman bir problem ortaya çıkarsa, taraflar bir araya geliyor ve “kazan-kazan” prensibiyle çözüme ulaşılıyor. Ama ne zaman birisinin kazandığı, birisinin kaybettiği bir mantıkla yaklaşılıyorsa, o problem çözülmüyor, daha da büyüyor. Zaman size iş hayatında öğretiyor ki, kazan-kazan felsefesini sürekli olarak prensip olarak almazsanız, bir şekilde sizi ileride bir sorun bekleyecek.

Üretim, Colgate’in Türkiye pazarlaması için mi, yoksa buna bölge ülkelerindeki dağıtım da dahil mi?

Bölge ülkelerine de yapıyoruz. Orta Asya’daki, Rusya’daki, Ukrayna’daki ihtiyaçları kapsıyor. Ama son 2 yıldan beri bu ülkelerdeki faaliyetler daraldı. Rusya, faaliyetleri neredeyse durma noktasına geldi.

Bu arada pazarı yine de boşlamıyoruz. Mesela biz Türkiye’de “private label” dediğimiz, yani süper marketlerin kendi markalarının ve konseptinin Türkiye’deki öncüsüyüz.

Bu piyasada etkin olmak istiyorsunuz...

Evet, öyle. Şu anda en etkin şirket olduğumuzu söyleyebilirim. Bu konudaki hizmetlerimizi Türkiye dışına taşımaya başladık. Orada şöyle bir strateji çizildi; Kendi markalarımızı Türkiye’de pazarlamak için Colgate ile bir rekabet yasağımız vardı. Belirli bir süre, belirli alanlarda rekabet içerisinde olmayacaktık. Bu anlaşma da bu yıl bitiyor.

5 yıl önce süper marketlerin, hiper marketlerin çalışma şekilleri, boyutları değişime girmişti. 1996’ya göre, zincir mağazaların toplam pazardaki paylarını bugün ciddi bir şekilde artırdı. Artmaya da devam edecek.

“Bu pazarda nerelere gidebiliriz, önümüzdeki 5-10 yılda pazarlarda hangi ürünlerde, hangi kategoriler ve hangi kanallarda gelişme olacak?” diye baktığımızda, “private label” boş ve yeni bir alandı. Ve o zaman da bunun üzerine konsantre olduk. Nitekim biz çalışmamızı Metro ile başlattık. Halen de çok hızlı bir şekilde gelişiyor. İkimiz de çok memnunuz. Sonuçta verdiğimiz hizmetler Metro’yu tatmin edecek seviyeye geldi ki, Almanya merkez ile özel bir anlaşma yaptık. Onlar, Başer Kimya’yı “uluslararası tercihli tedarikçiler” kapsamına aldılar. Bu da bize büyük bir avantaj getirdi.

Ne gibi?

Dünyadaki bütün Metro ihalelerine katılabilme ayrıcalığı veriyor. Bu kapsamda biz Metro’nun Bulgaristan, Romanya şubelerine hizmet veriyoruz. Bu şubelere, temizlik ürünü ve zeytinyağında onların markalarıyla mal üretiyoruz. Şu an Polonya, Macaristan, Çek Cumhuriyeti’ni hedefliyoruz. Polonya ile görüşmelerimiz hızlandı ve Polonya bizim için uzun vadeli bir hedefti. Şu anda da bu hedef gerçekleşiyor ve muhtemelen mart ayı başında devreye girecek.

Bunun dışında satış ciroları 1.5 milyar doları bulan İsrail’in en büyük zincir mağazaları için 14 değişik ürünün üretimine yine mart ayında başlayacağız.

Metro dışında hangi kuruluşlarla benzer çalışmalarınız var?

Metro dışında, Carrefour, Migros, Tansaş, Real ile bu tür çalışmalarımız var. Bu çok önemli bir özellik ve bundan mutluyuz.

Sizin tercihiniz pazarlamadan ziyade üretimde mi?

Tam değil. Biz gerçekten bölgedeki en iyi teknolojiye, en iyi yönetim ekibine, en yalın organizasyona sahip ve en düşük maliyetle üretim yapan kuruluş olmak istiyoruz. Türkiye pazarındaki önceliğimiz üretici olmak. Çünkü, gerçekçi olmak zorundayız. Pazarda çok büyük oyuncular, kuvvetli markalar var. Tüketicileri tatmin eden markalar var. Şimdi, sizin bu markalar arasına girip, farklı şeyler vaat etmeniz çok zor; hayalperestlik olur ve milyonlarca dolar parayı kaptırırsınız.

Halen Türkiye’de kurulmakta olan deterjan tesisleri var. Bu gerçeği de kabul etmek zorundasınız. Maalesef markalı ürünlerin pazarlanması, bir sanayi ürünün pazarlanmasından çok daha zordur. Bunun için çok bedeller ödedik ve 1985-90 arasında yanlış pazarlama stratejileri nedeniyle çok büyük paralar kaybettik.

Ya dış pazarlar için?

Ama Türkiye dışındaki pazarlarda hedeflerimiz farklı. Mesela, şu an Karadeniz ülkelerinde çok iddialı faaliyetlerimiz var. Oradaki faaliyetlerimizin tamamı da markalı ürünlerle ilgili. Hedefimiz, pazarlarda en kötü koşullarda ilk 3 arasında yer alabilmek. Şu anda o pozisyonda olduğumuz birçok ülke var. Orta-Asya’da bir yerli üretim girişimimiz var. Bu ülke de muhtemelen Kazakistan olacak.

Ama büyük yatırımlar yapma sevdası bitti. Eskiden büyük hayallerimiz vardı, ama şu anda yok. O pazarlara girebilmedeki en büyük handikap, uzaklık ve ulaşım. Üretim bedelinin neredeyse yüzde 50-60 kadarı nakliye maliyeti oluşuyor. Bu maliyetlerle pazarda rekabet etmeniz mümkün değil.

O ülkeler de gelişiyor. Biz de o ülkelerde markalarımız üzerine yıllarca reklamlar yaptık. Bilinen markalar var ve reklamlarımız devam ediyor. Şimdiki hedef de, bizim istediğimiz standartlarda üretim yapabilecek tesislerde kendi markalarımızı üretimini yaptırmak.

Colgate ile ortaklığın bize gösterdiği bir şey var ki, sınırlar ötesinde faaliyet göstermek, satış yapmak, pazarlama yapmak çok zor değil. Ama teknolojiye, yönetim felsefesine sahip olacaksınız ve çok disiplinli bir uygulama planınız olacak. Aksi takdirde hatalar yapabilirsiniz.

Colgate ile rekabet yasağınız bitiyor. Piyasada kendi markalarınızla etkin olmak için ne yapacaksınız?

Bu çalışmalar halen devam ediyor. Örneğin Alfa markası, yaygın bir şekilde üretiyor ve zincir mağazalarda satılıyor. Piyasaya niş ürünler veriyoruz. Mesela, Türkiye’de olmayan deterjanlar çıkardık; Alfa bebe-matik. İlk bebek deterjanı. Çukurova Üniversitesi’nde bununla ilgili uzun bir süre çalışmalar yapıldı. Bu bir niş ürün ve bu pazarda oyuncu yok. O tip pazarlara giriyoruz ve gireceğiz de.

Ayrıca, bir yumuşatıcı çıkardık. Yine private label’lara yönelik kozmetik ürünlere yatımlar yapıldı. Saç bakım ürünleri, diğer kozmetik ürünler gibi. Ama bu alanda kendi markamızla kesinlikle girmeyeceğiz. Çünkü, başarı şansımız aşağı yukarı yok gibi.

Niş ürünlerde olacağız ve pazarın ekonomi tarafında Alfa markasını daha da büyütmek istiyoruz.

Colgate ile rekabet yasağımız şu anlama gelecek; muhtemelen Başer Kimya’nın yurt içindeki büyümesi, yine Colgate ile oluşturacağımız stratejilerle gerçekleşecek. Çünkü, bu şirketin yüzde 45 ortağı Colgate. Yönetim kurulunda 5 üyenin 2’si Colgate’yi temsil ediyor.

Yani, onları dışlayan bir strateji olmayacak...

Mümkün değil. Yani, önceliklerin hepsi hissedarların uzlaşarak stratejileri birlikte çizmeleri. Bugüne kadar hep böyle oldu, bundan sonra da böyle olması öncelikli olacak. Hissedarlar, gerçekçi olduğu sürece, zaten problem çıkmaz. Şirketin ihtiyaçları, sözleşme hakları, pazarın gerçekleri, hissedarların şirketten beklentileri doğrultusunda, gerçekçi stratejiler oluşturulacak.

Alfa markası daha da kuvvetli, etkin bir pazar payı hedefleniyor...

Evet, öyle. Bunun içerisinde ileride büyüme hedefleri doğrultusunda Başer Kimya, pazarda ismi olan bazı markaları, ufak şirketleri de satın alabilir. Bundan sonra Türkiye’de bu tür oluşumlar da olacak. Diyelim ki, 20 yıldan beri bilinen yerel markalar var. Bunların bölgesel pazar payları, güvenilirliği var. Ama maalesef gerek teknoloji gerek sermaye gerekse yönetim olarak zaafları var. Bunları stratejik olarak bünyemize alabiliriz. Büyümenin en kestirmesi bu.

Bu yönde çalışmalarınız da var...

Evet, var ama şu anda bir şey söyleyemem. Çünkü, o zaman fiyatlar yükselir. Önümüzdeki 3 ay içerisinde 1-2 projenin gerçekleşme olasılığı yüksek.

Colgate ile Türkiye dışında ne tür işbirliğiniz var? Ortaklığın boyutunu büyütecek, potansiyeli artıracak çalışmalarınız var mı?

Colgate’in global stratejilerinde öncelik verdiği ürün kategorileriyle Başer Kimya’nın bu pazarlarda başarılı olabileceği ürün kategorisinde farklılıklar var. Colgate’in bütün dünyada en başarılı olduğu alanlar, ağız bakım ürünleri. Dünyadaki 10 kişinin 6’sı Colgate diş macunu kullanıyor.

Bunun yanında kişisel bakım ürünlerinde çok büyük yatırımı hedefliyorlar. Maalesef, çamaşır bakım ürünleri, çamaşır suyu gibi katma değeri düşük, rekabetin yüksek olduğu, bir taraftan private label’lar gibi pazarlarda daha az yatırım yapmak, daha az öncelikli stratejileri var.

Bu gerçekten dolayı, bir diş macunu alanında Başer Kimya’nın uluslararası pazarlarda başarılı olma şansı yok. Çünkü, o bambaşka bir alan. Ne zaman bizim üretim imkanlarımız Colgate veya gibi şirketlere bir fırsat sunacak ise onlarla bir işbirliği olur. Ama Colgate ile ortak olmak önemli bir konu ve bir ayrıcalık. Ortaklığa çok saygılıyız. Örneğin zeytinyağı markamızın Amerika’daki tanıtımında ortağımızın çok büyük yardımı var.

Kimya dışında gıdaya, zeytinyağı alanına girdiniz. Bu alandaki çalışmalar nasıl bir aşamaya gelindi?

Zeytinyağı pazarına girmek, bizim isteyerek almış olduğumuz bir karar değil. Muğla Yatağan’daki tesisi, Palmolive sabunlarını üretmek için 1990’lı yılların başında Colgate ile birlikte satın aldık. Daha sonra Colgate-Palmalive, Hacı Şakir Sabunları’nı satın alınca, oradaki üretime gerek kalmadı.

O tesis uzun süre öyle kaldı. Çünkü, amaç sabun yapmaktı, zeytinyağı üretmek değildi. Daha sonra ay çiçek, mısır özü yağları gibi ürünlere yönelik ihalelere hizmet etmek üzere faaliyet gösterdi. Cezayir’de bu tür ihaleler olurdu. Ayrıca dış ticaret sermaye şirketleri de gelir ve bizden üretim isterdi.

Daha sonra zeytinyağı üretmeye başladık. Çünkü, zeytinyağındaki katma değer yüksek ve bu yükseklik diğer ürünlerde yok.

Zeytinyağı stratejik bir ürün. Çünkü, dünyada bir tek Akdeniz’de üretiliyor. Bir de bütün dünyada zeytinyağı pazarında çok hızlı bir büyüme var. Amerika, Japonya pazarı, yılda ikiye katlanıyor. Zeytinyağında pazarlara hakim İtalyan markalar var, ardından da İspanyollar geliyor. Ama bütün ülkelere satılan yağların büyük bir kısmı da, Tunus ve Türkiye kaynaklı. İtalya ve İspanya’da paketleniyor ve bu ülkelere satılıyor.

Biz Amerikan pazarına kendi markamızla girmek istedik. Amerika pazarına girmede Colgate’in çok büyük faydasını gördük. Türkiye’den sorumlu başkan yardımcısı, kendi çalıştıkları ve bu işlerden sorumlu şirketin başkanlarıyla görüştürdü. Oradaki sistemi, onlar bize öğretti. Amerika’da kendi markamızla 9 bin 200 noktaya dağıtım yapıldı. Bunlar arasında çok büyük zincirler var.

Şu anda Cavallo d’oro, Malezya, Tayvan’da da dağıtıma giriyor. Polonya’da dağıtıma girdi. Avustralya hedef alındı, Güney Amerika pazarı hedef alınıyor. 1999’da 600 bin dolarlık kendi markamızla olan satışı, 2000 yılında 3 milyon doların üzerine çıkardık

Bu pazarda ne kadar etkin olmak, büyümek istiyorsunuz?

Türkiye’deki zeytinyağı pazarında, ekonomik seviyeye gelinceye kadar büyümek istiyoruz. Biz hiçbir zaman “Türk markasını yaratacağız, elimize bayrağımızı aldık, dalgalandıracağız” diye bir iddiamız yok. Bizim iddiamız, tesisin ekonomik boyutlara gelmesini sağlamamız ve ondan sonra büyümek için de pazar koşullarına göre hareket etmek.

Bütün dünyada tüketimi artış trendinde olan böyle bir ürünü, Türkiye’nin stratejik ürünleri arasına girmesi gerekiyor. Çünkü, Türkiye, dünyada İtalya, İspanya ve Tunus’tan sonra zeytinyağı üretiminde dördüncü ülke. Buradaki hedefimiz de, olabilir ise bir yabancı ortak almak istiyoruz. Bunun için girişimlerimiz var.

Yabancı ortakla bu işe devam etmek istiyorsunuz?

Evet, yabancı ortakla, devam etmek istiyoruz. Hedefimiz bu. 1.5 yıldır ihracat için gayret ediyoruz. Geçen yıl yapılan markalı ürünlerin yüzde 20’lik ihracatını biz tek başımıza gerçekleştirdik. Ama yetiyor mu? Yetmiyor. Bu yıl için çok büyük hedeflerimiz vardı. Ama maalesef Tariş’in satın alma politikası, bütün ihracat olanaklarını yok etti. Türkiye, şu ana kadar dünyadaki fiyatlar çerçevesinde rahatlıkla 50 milyon dolarlık zeytinyağı ihracatı yapabilecek konumdaydı. Ama bu şansı kaybettik.

Kazan-kazan prensibi doğrultusunda bütün işlerinizde yabancı ortaklık kurma gibi bir prensibiniz mi var?

Başer Grubu’ndaki temel strateji budur. Nitekim, Güney Sanayi’nde bu gerçekleşti ve çok hayırlı bir karardı. Türkiye ölçeğine göre çok büyük bir işti ve tam bir merger (birleşme) oldu. Bir kere, eğer doğru bir ortak seçiyorsanız, şirketlerin daha iyi yönetilmesine vesile oluyor. Daha bir disiplin sağlıyor. Özellikle de karmaşık bir aile şirketi kimliğindeyseniz “Yabancı ortaklı şirketler, daha sağlıklı yönetiliyor” diyebilirim.

İkincisi, şirketlerin sermaye yapıları daha güçlü hale geliyor. Doğru ortağı seçiyorsanız, dünya pazarlarında, bu şirketlerle rakip olmaktansa beraber mücadele ediyorsunuz.

2001’de kısa vadeli hedeflerimiz, Başer Petro-Kimya ve Başer Gıda’da yabancı evlilikleri, ortaklıkları hızlandırmak. Neden hızlandırmak? Çünkü, birincisi şirketlerin sermaye yapılarını güçlendirmek istiyoruz. İkincisi, şirketler Türkiye’de yaşanan krizlere daha dayanıklı hale gelsin. Bu iki şirkette yabancı evliliklerin yapılmasıyla grubun bütün sanayi üretimleri joint-venture oluyor. Hedefimiz de bütün üretimin joint-venture olması.

Güney Sanayi’deki birleşmenin nemasını almaya başladınız mı?

Tabii ki alınmaya başlandı. Özellikle Amerika pazarında Güney Sanayi çok büyük bir avantaj elde etti. Çünkü, Amerika’ya yapılan ihracat, Amerika’nın Türkiye’ye koyduğu kota, gümrük duvarları yıkılması yönünde çok büyük avantaj getiriyor.

İkincisi, o şirketin yurt dışından ucuz maliyetli finansman sağlaması çok büyük bir avantaj. Yabancı ortaklıklardaki hedeflerden bir tanesi de bu. Önümüzdeki aylarda bu yapı daha da netleşecek. Güney Polgat’ın bir de İsrail’de fabrikası var. İki şirketin bir araya gelmesiyle, dünyanın sayılı tekstil şirketi ortaya çıktı. Kumaş üretiminde dünyanın ilk beşindedir. Zor durumda olan bir sektörde böyle bir hamle kolay değildir. Bundan dolayı çok mutluyum. Bunun mühendisliğini büyüyüm olan Bülent yaptı ve bu işin başında o var.

Yabancı ortaklık ciroya nasıl yansıdı?

Ortaklık 1 Ocak 2001’den itibaren resmen başladı. Bunun sonuçlarını önümüzdeki aylarda görebileceğiz. Ama yurt dışı pazarlarda çok daha etkin olacağız. İsrailli ortaklarımız Avrupa pazarında çok etkililer. Güney Sanayi, Amerika pazarında iyi konumda ve her 2 taraf için çok güzel bir sinerji oldu.

Bir de internet projeniz var. Büyük gruplar bu alanda var olmak, etkin olmak istiyorlardı. Çünkü, değer yaratıyordu. Şimdi ise bu yatırımlar sorgulanıyor, doğru mu diye. Sizin projenizin içeriği nedir?

Bizimki farklı bir proje. Zaten bence gruplar, o şekilde yaklaştıkları için internet yatırımlarında hüsrana uğradılar. Yoksa, internet ibre ne sağa, ne sola, ne yukarı ne de aşağıya döndü, devam ediyor. İnterneti çok abarttılar. Neticede yeni bir mecra.

Ben olaya basit bir şekilde bakıyorum. Biz 1980’li yıllarda ürünlerimizi toptancılara, bakkallara verirdik. O zaman 24 yaşındaydım ve dolaşıp mal vermekten büyük keyif alırdım. Büyük bayiler, o bölgenin önde gelen aileleri olurdu. Bunların kamyonlarıyla mallar, köylere giderdi. Ardından Türkiye’de Migros vardı ama ardından bir Metro, Macro gibi gross market olayı başladı.

O dönemde, çok sorgulandı, tartışıldı. Bazı şirketler, bu oluşumu ciddiye aldılar, ihtiyaca göre ürünlerin koli dizaynından tutun da koli içerisindeki ürünleri paketlemeye kadar ihtiyaçları karşıladılar. Mesela Metro dedi ki, “6 ürünü tek pakete koymak istiyorum”, bazı şirketler de “Neden yapayım, bunun ek maliyeti var” dedi.

Bazı şirketler, pazarın gereksinimlerini ciddiye aldı, nitekim biz onlardan bir tanesiyiz. Burada Colgate bizim için kazançtır. Onlar da bize “1965’te Fransa’da böyle başladı, şu şekli aldı, Portekiz’de böyle başladı, şu hale geldi” dediler. Şimdi yepyeni bir dağıtım sistemi yaratıldı. Ve bu sistemin ihtiyaçları, bakkala da toptancılara da çok farklı. İnternet de öyle. Bana göre eski ekonomi olmazsa, yeni ekonomi de olmaz. İnternet sadece bir enstrüman.

Yaşantımızı kolaylaştıran...

Kesinlikle. Şimdi zaten internette uygunluğu ve ekonomiyi evlendiremiyorsanız, sizin internette başarılı olma şansınız sıfır... Her işte olduğu gibi, kullanıcınıza bir ekonomik yarar vermiyorsanız, kimse kullanmaz. Bunu yaparken de siz kendinize bir ekonomik fayda sağlayamıyorsanız, siz de batarsınız.

Türkiye’de internete yaklaşım o kadar garip oldu ki, bazı gruplar, GSM’de kaçırdığı treni, internette kaçırmamak için inanılmaz yatırımlar yaptı. Her işte olduğu gibi, sizin internetteki faaliyetlerinizin var olması için bir neden olması gerekiyor. Var oluşun nedeni de sizin ürün ve hizmetlerinizi birilerin talep etmesi, buna gereksinim duyulması gerekiyor.

Örneğin Omo’ya rakip bir deterjan yapıp, pazara sunabiliriz. Onlardan daha iyi deterjan yapabiliriz, daha güzel ambalaja da koyabilir ve pazara da taşıyabiliriz. Ama rafa girdiği zaman, benim ürünümün tercih edilmesi için bir neden yok. Çünkü, insanlar zaten o ürünlerden dolayı mutlu. Bunu yapabilmem için çok ciddi reklam, promosyon yapmak gerekiyor ve geri dönüşünün de garantisi yok.

Bizim internette bir ihtiyaç saptadık. O ihtiyaca göre de bir ürün sunduk. Bunu yaparken de kesinlikle bildiğimiz, uzman olduğumuz bir alan olsun istedik. Ve elektronik pazarlama hizmetleri sunan bir site yaptık. Bu sitede indirim kuponları vererek, perakendecilere, marka sahiplerine kendi ürün ve hizmetlerini internet kullanıcılarına ulaşmalarını sağladık.

İnternet kalıcı, Amerika bunun keşfini yeni yapıyor. Hangi modelin işleyip hangisinin işlemeyeceğini daha yeni görüyorlar. Amerika’da ne oldu? Bu konuda fikri olanların fikirlerine para yatırıldı. Ardından trafiğe para verilmeye başlandı. Kim daha fazla ziyaretçi alıyor diye belirlendi. O da yetmedi. Bir site çıkıyor ve ücretsiz e-mail veriyor. Şu anda üçüncü aşamaya geldik... Süperkupon, şu anda nakit üreten, bankada repo yapan tek internet sitesiyiz.

Ne kadar kazanıyorsunuz?

Bir iş planımız var ama açıklama yapamam. Hedefimiz, bu konseptin yaratıcısı olarak sahiplenmek ve bu pazarda lider olmak ve liderliği korumak.

Burada neler yapıyorsunuz? Bilinen birçok marka var. Üye olduktan sonra markalara bakılıyor. 200’e yakın değişik marka var.

Kupon almanın koşulu, siteye üye olmak mı?

Evet, öyle. Başka bir şey istemiyoruz. Amerika’da para alıyorlar, yani 50 dolarlık indirim kuponu için örneğin 5 dolar para alıyorlar.

Siz nasıl kazanıyorsunuz?

Bir kere her yayınladığımız kuponlar için şirketlerden aylık bir bedel alıyoruz. Reklam gelirleri de var. Örneğin, Tatilya için indirim kuponu var. Eğer buraya sık sık gidiyorsanız neden kupon almayacaksınız ki? Her hafta bu alışverişi yapıyorsanız, neden indirim kuponu almayacaksınız ki? Ben kendim de kullanıyorum. Örneğin D&R, Yargıcı, Dünya Gençlik Merkezi, AFM kuponlarını çantamda taşıyorum. Gittiğimde de bunları kullanıyorum. Amerikalıların hepsinin cüzdanında kuponlar taşırlar. 1999’da 288 milyar kupon basılmış Amerika’da.

Siz bugüne kadar ne kadar kupon dağıttınız?

6 haftalık sürede, 12 Şubat tarihi itibariyle, günde 2 bin civarında kupon basılıyor. Demek ki, 50-60 bin kuponun üzerinde bir dağıtım yapıldı. Özellikle süper marketler ve fast food’ta çok yüksek performans var. Bu kuponlar, internet kullanıcılarına bir fayda ve ücret ödemiyorsunuz. Eğer ben D&R’a sürekli giden bir kişi isem neden bu indirimi kullanmayayım ki?

Bir de üreticilere verdiğimiz hizmetler var. 300 dolarlık bir hizmet var. Buradaki müşterilere mağazalar hakkında bilgi de veriliyor. Biz her hafta, sizin ürüne ilgi gösteren kişiler hakkında bilgi veriyoruz. Diyelim ki, Capital dergisini okuyan kişiler, hangi markalara kullanıyor.

Şu anda ciddi parasal yatırımlar yapmadan, zarara girmeden çalışmalarımızı sürdüreceğiz. Yeni fikirlerimiz var. Prensipte Migros’la anlaştık, on line ortamda, indirim ve siparişleri verebileceksiniz. Bu tür hizmetlerin geleceği sanal kuponda.

“İYİ Kİ BANKA ALMAMIŞIZ”

Yabancı ortaklığın olmadığı bir alan, finans...

Evet, olacağını da sanmıyoruz. Oradaki faaliyetlerde çok muhafazakar, çok alçak gönüllü bir yaklaşım var.

Şu anda iki factoring şirketiniz var ve bir dönem banka sahibi olmak da istiyordunuz... Değil mi?

İyi ki olmamışız. Bir de olsaydı, ne olacağını düşünsenize...

İlginiz devam ediyor mu?

Hayır, etmiyor. Finans sektöründe uzun vadede bir büyüme politikamız da yok. Şu andaki hedef, karlılığı korumak. Orada dar bir alanda var olan payımızı korumak istiyoruz ve büyüme de hedeflemiyoruz.

Fon bankalarına da talip değilsiniz.

Kesinlikle, Allah korusun. Bankacılığı bilmiyoruz ve bizim işimiz de değil.

Factoring’i biliyor musunuz?

O dönemde ailenin finans piyasalarına girme gibi bir arzusu vardı. Nitekim bankalara da bakıldı, tartışıldı. Ama bu oluşumlar içerisinde, oradaki gelişmeler, bugünkü mevcut durumu korumak doğrultusunda. İyi ki girmemişiz. O günkü fiyatlarla o bankaları satın almak için borçlanmak zorundasınız. O faizleri nasıl ödeyeceksiniz ki...

“BÜYÜME DEĞİL, KÜÇÜLME OLACAK”

İnternet’te yeni bir açılım yaptınız. Bunun dışında yeni bir alanda var olacak mısınız?

Şu anda var olduğumuz sektörlerde dışında bir büyüme olmayacak. Aksine, operasyonları mümkün olduğu kadar kontrol etmeye çalışıyoruz. Hangi şirketlerde, hangi departmanlar ortak hizmet verebilir, acaba bir şirketin satın alması, diğer şirketlere de hizmet verebilir mi bakıyoruz.

Ayrıca, şirketler arasında ne tür sinerjiler yaratılabilir, hangi işlerimizi sadeleştirebiliriz diye bir çalışma içerisindeyiz. Şu anda bütün yöneticilerle en çok mesai harcadığımız alan, şirketlerin işletme sermayelerinin daraltılması. Çünkü, para çok pahalı.

Grup için şu anda en önemli husus, işletme sermayelerinin daraltılması, organizasyonların sadeleştirilmesi ve konsolidasyon. Bu konularda adım atabilirsek, mutlu olacağız. 2001’de yeni yatırım yerine aksine küçülme ve daralma olacak.

“PETRO-KİMYADA ORTAK ARIYORUZ” 

Yumurtalık Serbest Bölgesi’nde devreye giren petro-kimya tesisleri devreye girdi. Buradaki stratejiniz nedir?

Ben petro-kimya yönetiminde değilim. Kuzenim Haluk Başer sorumlu ve o şirketin toplantılarından edindiğim bilgiler şunlar; Türkiye’de 150 bin ton civarında tüketim var. Petkim, burada tek üretici ve kapasitesi yanılmıyorsam 40 bin ton. Ama eski teknoloji kullanıyor.

Başer Petro-Kimya, Amerikan Fino Oil lisansıyla üretim yapıyor. Amerikan Eximbank’ın finanse ettiği, stratejik bir yatırım. Şu an aşağı yukarı 1 yılını yeni dolduruyor. Oradaki hedeflerden bir tanesi, bu alanda büyük oyunculardan birisiyle ortaklık kurmak. Bu görüşmeler de uzun zamandan beri var ve halen de devam ediyor.

2001’DE CİRO HEDEFİ 300 MİLYON DOLAR

Daha önceki söyleşinizde, yani 4 yıl önce “2000’de 500 milyon dolarlık ciroyu geçeriz” demiştiniz. Bu hedefe ulaşabildiniz mi?

Geçtiğimiz yıllar oldu. Grup halen, bir daralma süreci yaşıyoruz ve bilinçli bir daralma süreci içerisindeyiz. Örneğin Güney Sanayi’de ciddi bir daralma süreci yaşandı ve birçok üretim hattı kapandı, tasfiye edildi. Bu küçülme halen de devam edecek.

2001 yılında sanayi şirketlerinin beklentisi, 300 milyon dolar civarında üretim cirosu yakalamak. Türkiye’deki ekonomik koşullar, daha olumlu şekilde gelişirse, yüzde 15-20 civarında büyürüz. Finans şirketlerindeki yorum, daha farklı oluyor. Yine işlem hacmi olarak baktığımızda yine grup, 500 milyon doları buluruz. Ama sanayi şirketleri olarak 300 milyon doları buluruz diye tahmin ediyorum.