Tüketim devinin gelecek planı

Hızlı tüketim ürünleri devi Unilever’in dünya başkanı Paul Polman,global kriz sonrası gelecek 10 yılda Avrupa ve Amerika’da büyüme beklemiyor. Bugün büyümenin yüzde 55’inin gelişmekte olan pazarlardan geldiğini belirten Polman, bu pazarlar içinde Türkiye’nin öneminin de büyük olduğunu söylüyor. “Türkiye birçok kategoride merkez haline geldi. İnovasyon, çalışanlar ve fikirler bazında da Unilever Türkiye’den ihracat gerçekleştiriyoruz. Burada yatırım yapmaya devam edeceğiz” diye konuşuyor.

Dünya çapında 190 ülkede faaliyeti olan Unilever, en büyük global hızlı tüketim ürünleri şirketi... Bugün 173 binden fazla çalışanı 51,3 milyar Euro ciro yaratıyor. Bu ölçekte bir devin verileri de global rekabetteki son durumu ortaya koymak açısından önemli. Unilever Başkanı Paul Polman, büyümelerinin yüzde 80’inin gelişmekte olan pazarlardan geldiğini söylüyor. Avrupa'nın yaşadığı yavaş büyüme nedeniyle rekabet gücünü yeniden kazanmaya ihtiyacı olduğunu belirtiyor. Her ne kadar inovasyon performansı açısından Amerika’yı Avrupa’ya kıyasla daha iyi bir noktada olarak nitelendirse de Amerika’da da tüketimin sınırlandırıldığına dikkat çekiyor. “Gelecek 10 yıla baktığımda ne Avrupa’da ne Amerika’da büyüme beklemiyorum” diyor. Son dönemde büyümeyi sürükleyen gelişmekte olan ülkeler ise şirketin gelecek planlarında da öne çıkıyor. Bu ülkeler arasında yılda 3,5 milyar TL ciro elde ettiği Türkiye’nin de büyük öneme sahip olduğunu ifade eden Polman, “Türkiye birçok kategoride merkez haline geldi. İnovasyon, çalışanlar ve fikirler bazında da Unilever Türkiye’den ihracat gerçekleştiriyoruz.

Ülkeniz öncelikle stratejik ve stratejisini yükselten bir coğrafyada yer alıyor. Burada yatırım yapmaya devam edeceğiz” diye konuşuyor. Unilever Başkanı Paul Polman, Capital’in sorularını yanıtladı. Hızlı tüketim sektöründeki rekabeti, yenilikçilik ve sürdürülebilirliğe yaklaşımlarını anlattı:

Capital: İlk olarak, global ekonomide yaşanan dalgalanmalar sizi gibi hızlı tüketim devlerini nasıl etkiliyor?
- Burada da bölgeleri ayrı ayrı incelemek daha doğru olur. Avrupa bir dönem daha yavaş büyümeye devam edecek. Bizim de yapmamız gereken Avrupa’yı daha rekabetçi hale getirmek. Teknik ve mühendislik eğitimine yatırım yapılması gerekiyor. İşçiliği daha rekabetçi hale getirip buranın gelişmesini sağlamak lazım.~
Tekrar inovasyona yatırım yapmak şart. Amerika, Avrupa’ya göre biraz daha inovatif bir ülke. Ama biliyorsunuz, Amerika’da da para politikasıyla ilgili çok fazla tartışma gündemde. Her iki ülkede de paranın harcanmaması lazım. Gelecek 10 yıla baktığımda ne Avrupa’da ne Amerika’da büyüme beklemiyorum.

Capital: ABD ve Avrupa’da önümüzdeki 10 yılda büyüme beklemiyorsunuz. Peki gelişmekte olan pazarlarla ilgili öngörünüz nedir?
- Gelişmekte olan pazarlara baktığımda ise bu pazarların çok daha bağımsız olduğunu görebiliyorum. Yani bir daha Asya Krizi göremezsiniz. Tabii ki Avrupa ve Amerika’da yaşanan olaylardan gelişmekte olan pazarlar etkileniyor ama bu ülkelere çok da bağımlı değiller. Çünkü ticareti kendi aralarında yapabilme şansları var. Yani gelişmekte olan pazarların ekonomileri eskisi gibi Amerika ve Avrupa’ya o kadar bağlı değil.

Capital: Tüm bunların Unilever için anlamı nedir?
- Orta sınıfa yükselecek çok insan olacak. Bu da daha çok yaratmamız anlamına geliyor. Örneğin Afrika kıtasındaki ülkeler dünyanın en hızlı büyüyen 7’nci bölgesi. Şirketlerin güvenli şekilde burada yatırım yaptığını görüyorsunuz. Bu şirketler bu pazara yatırım yaptıkça, orada iş olanakları, istihdam artacak ve insanların hayat kalitesi yükselecek. Biz de buralara yatırım yaparak, pazarın gelişmesini sağlıyoruz.

Capital: Global ekonomik dalgalanmalarda birçok şirketin yeniden yapılandığını gördük. Sizde bu açıdan kayda değer önemli değişmeler oldu mu?
- Biz baştan beri sistemimizi belli bir disiplin altında tuttuk. Sektördeki diğer şirketler gibi son 4-5 yıldır ekonominin yaşadığı durum nedeniyle kendimizi yeniden bir yapılanma içine sokmadık. Tüketicinin değişen taleplerine uygun sistemler geliştirmek zaten sahip olduğumuz bir özellik. Ancak, biz de birtakım şeyleri farklı yapmaya başladık. Örneğin maliyet odaklı düşünmeye başladık. Markalarımızı sürdürülebilir kılmak ve rekabetçi olmak adına operasyonel gelişmeler sağladık.

Capital: Rekabetten bahsetmişken son dönemde sektörünüzde rekabet neye kaydı?
- Son yıllarda şirket olarak pazarı önemli ölçüde büyüttük. Ev ve kişisel bakım kategorilerinde sektörün 2 katı büyüme gösteriyoruz. Aynı şekilde yiyecek işimiz de sektörün üzerinde bir büyüme performansı sergiliyor. Global ekonomi çok zor bir dönemden geçiyor. Biz bu durumun üstesinden daha yenilikçi olarak ve daha iyi pazarlama yaparak gelmeye çalışıyoruz. Büyümemizin çok önemli bir kısmı gelişmekte olan pazarlardan geliyor. Oradaki en büyük fırsatımız, pazarları geliştirme imkanımızın, yetkinliğimizin ve gücümüzün olması. Net olarak konuşacak olursam; büyümemizin yüzde 55’ini bu pazarları geliştirmekten sağlıyoruz. Gelecekte bu oran yüzde 75-80 olacak. Türkiye için de aynı durum geçerli. Algida’nın bulunduğu dondurma sektörünü çok hızlı şekilde geliştiriyoruz. Bundan 10-15yıl öncesine göre Türkiye’de dondurma tüketimi 5 kat arttı. Biz rekabeti burada yaşıyoruz. Rekabeti çok olumlu görüyoruz. Rekabetin yoğunlaştığı yerde tüketicinin seçimi de artar. Bu da şirketlerin daha çok inovasyon yapması anlamına geliyor.~
Capital: Peki tüketici cephesinde nasıl bir değişim yaşanıyor?
- Burada ülkelere teker teker bakmak lazım. Çünkü, global bir tüketici kitlesi ya da tüketici davranışı yok. Ancak, global olarak sektöre yön veren durumlar söz konusu. Herkes daha sağlıklı ürünleri tüketmek, daha sağlıklı yaşamak istiyor. Ekonominin baskı yarattığı pazarlarda büyüme yavaşlıyor. Tüketiciler daha kalite ve fiyat odaklı oldu, ürünlerden performans odaklı yarar bekliyorlar. Birçok kişi artık daha küçük marketlerden daha küçük boyutlu alışveriş yapmayı tercih ediyor. Türk tüketicilerinin de küçük boyutlu alışveriş yaptıklarını görüyoruz. Bu duruma yönelik ürün geliştirmeye çalışıyoruz.

Capital: Yeni ürünler raflarda yerini alırken birçok ürün de ölüyor... İnovasyon şirketleri ürün öldürme konusunda daha mı cesur kılıyor? Siz yılda kaç ürün öldürüyorsunuz?
- Biz ürünlerimizi delist etmiyoruz. 400 ürünümüz var. Onları geliştiriyoruz. Ama delist etmiyoruz. Kötü ürün yoktur, kötü pazarlama vardır. Çok fazla ürün inovasyonu yaptığımız için çift haneli büyüyoruz. Bunu var olduğumuz diğer ülkelerde de görebilirsiniz. Daha az performans gösteren ürünlerimize bakıyor ve onları geliştiriyoruz. Burada da dikkate aldığımız kriter ürünün tüketicinin ihtiyacına odaklanması. Eğer iyi bir inovasyon sisteminiz varsa daha az performanslı ürünlerden kurtulmanız çok daha olası. Örneğin buradaki yağ işinde hala çok özel bir yerimiz var. Dondurma bizim için çok önemli bir alan. Dolayısıyla portföyümüzü ürünlerin performansına göre yönetiyoruz ve daha verimli hale getirmeye çalışıyoruz.

Capital: Yenilikçilik konusunda daha atak olmak için özellikle siz CEO olarak neler yapıyorsunuz?
- Ekonomi 2008 ve 2009’da çok iyi bir performans sergilemedi. Birçok şirket inovasyon konusunda maliyetlerinde kesinti yaptı. Biz ise ürünlerimizin kalitesini yükselttik. Promosyon ve reklam giderlerimizi artırdık. Çok fazla inovatif ürün lanse ettik. Çünkü o dönemlerde tüketicilerin buna daha çok ihtiyacı vardı. Ev ve kişisel bakım ürünleri, yiyecek ve büfe alanımızda yenilemeler yaptık. Açık inovasyon sistemimizle şirket dışındaki kişileri de süreçlerimize dahil ettik. Milyonlarca insan inovasyona katıldı.

Capital: Sürdürülebilirlik konusunda önceliğiniz neler?
- Sürdürülebilirlik bizim için çok değerli bir kavram. Ürettiğimiz ürünlerde, yaptığımız işlerde daha az karbon ayak izi bırakmak çok değerli. İklim değişiyor, su azalıyor ve şirketler bu kaynakları kullanmaya devam ediyor. Ayrıca birçok insan yatağa aç gidiyor. Biz de Unilever Sürdürülebilir Yaşam Planı ile kârımızı, gelirimizi ikiye katlamaya ama bunu kesinlikle çevreye duyarlı şekilde gerçekleştirerek yapmaya çalışıyoruz. Bu bizim iş modelimiz. Şu anda tarım ürünlerini yüzde 100 sürdürülebilir şekilde nasıl elde edebiliriz diye bakıyoruz. Yani çevresel, sosyal ve finansal hedefleri olan bir şirketiz. Çiftçilere sürdürülebilir çiftçilik kurallarını öğretiyoruz. Gelecek yıl yüzde 100 sürdürülebilir domates üretimi konusunda dünyanın bir numaralı şirketi olacağız.

Avrupa’da yüzde 100 sürdürülebilir çay ürünlerimizi satıyoruz. Ofislerimizde, fabrikalarımızda sürdürülebilirliği esas kıldık. Globelde son 6 yılda yüzde 30-40 daha az su kullanıyoruz, yüzde 60-70 daha az karbon emisyonuna ulaştık. Konya’daki fabrikamız LED sertifikalı. Çok daha verimli çalışıyoruz. Standart bir şirketin hayatta kalma ortalaması 18 yıl, Unilever’in 150 yıl. Bunun bir nedeni olmalı. Kısa vadeli düşünüp, sadece kâra odaklanıp, halkı düşünmezseniz durum 18 yıl olur. İnsanlara ne kadar değerli bir şey verirsen, insanlar da sana o kadar değer verir.~
Capital: Türkiye’nin Unilever dünyasındaki yeri ve önemi nedir? Unilever büyümesine Türkiye’nin yaptığı katkı nedir?
- Unilever Türkiye çok büyük bir şirket. Türkiye’ye 1924 yılında geldik. Burada 5 binden fazla çalışanımız var. AR-GE merkezimiz ve kategoriler bazında ana pazarlama gruplarımız bulunuyor. Türkiye birçok kategoride merkez haline geldi. Uniliver Türkiye, bugün ürünlerinin yüzde 95’ini Türkiye’de üretir durumda. Unilever Türkiye’den toplam 35 ülkeye 130 milyon dolar ihracat yapıyor. İnovasyon, çalışanlar ve fikirler bazında da Unilever Türkiye’den ihracat gerçekleştiriyoruz. Türkiye birçok açıdan önemli. Öncelikle stratejik ve stratejisini yükselten bir coğrafyada yer alıyoruz. Burada yatırım yapmaya devam edeceğiz.

Polman’ın gelecek vizyonu
1- Gelecek 10 yıla baktığımda ne Avrupa’da ne Amerika’da büyüme beklemiyorum.
2- Gelişmekte olan pazarların ekonomileri geçmişte olduğu Amerika ve Avrupa’ya o kadar bağlı değil.
3- Önümüzdeki yıllarda gelişmekte olan pazarlarda orta sınıf yükselecek, biz de buralara yatırım yapacağız.
4- Yeni dönemde büyümemizin yüzde 75-80’ini gelişmekte olan bu pazarlardan sağlayacağız.
5- Global ekonomi çok zor bir dönemden geçiyor. Bu durumun üstesinden daha yenilikçi olarak ve daha iyi pazarlama yaparak gelmeye çalışıyoruz.
6- Dünyada ve Türkiye’de birçok kişi daha küçük marketlerden daha küçük boyutlu alışverişi tercih ediyor. Biz de buna uygun ürün geliştiriyoruz.
7- Biz ürünlerimizi delist etmiyoruz. Toplam 400 ürünümüz var. Onları geliştiriyoruz.
8- Kriz dönemlerinde de inovasyon yapmaya devam ediyoruz. Çok fazla ürün inovasyonu yaptığımız için çift haneli büyüyoruz.
9- Unilever Sürdürülebilir Yaşam Planı ile kârımızı, gelirimizi ikiye katlamaya çalışıyoruz. Bu bizim iş modelimiz.
10- tandart bir şirketin hayatta kalma 1O ortalaması 18 yıl, Unilever ise 150 yaşında. Çünkü sadece kâra odaklanmıyor, toplumu da düşünüyor.
11- Önümüzdeki yıl 90’ncı yılımızı dolduracağımız Türkiye, bu süreçte birçok kategoride merkez haline geldi.
12- Unilever Türkiye, bugün ürünlerinin yüzde 12 95’ini Türkiye’de üretir durumda. Yatmnlara devdevam edeceğiz.

UNILEVER'I BÜYÜTEN GELİŞMELER NELER?
ÖNE ÇIKAN KATEGORİLER
Büyümemizi sürükleyen en önemli kategoriler ev ve kişisel bakım. Bu durum inovasyon gücümüzü bu kategorilerde çok iyi şekilde yansıtabilmemizden kaynaklanıyor. Örneğin Türk tüketicisinin çok iyi bildiği Omo, pazarın en iyi deterjan markası. Kişisel bakım kategorimizde ise Dove, pazarı büyüten markalarımızdan biri. Önümüzdeki süreçte büyümemiz yine ev ve kişisel bakım kategorilerinde gerçekleşecek.
3 MİLYAR ORTA SINIF İNSAN
Dünyada her yıl 160 milyon kişi orta sınıfa yükseliyor. 10 yıl sonra 3 milyar insan global olarak orta sınıfta yer alacak. Bu kentleşmenin yarattığı çok önemli bir gelişme. İnsanların yaşamlarında kaydettikleri iyileşme onları ilk olarak kişisel bakım ürünlerini kullanmaya itiyor. Birçok insanın orta sınıfa geçişi ile kişisel bakım kategorisinin bizim için önemi artarak devam edecek.~
POLMAN'DAN TÜRKİYE ANALİZİ
FİKRİ MÜLKİYET HAKKI SIKI KORUNMALI
Biz dünyanın her yerinde fikri mülkiyet haklarımızı koruyoruz. Bu çok önemli bir konu. Eğer sizin yaptığınız bir ürünü başkaları taklit ederse, o zaman yaptığınız inovasyonun ne önemi kalır? Bu dünyanın her yerindeki ekonomilerde çok dikkat edilmesi gereken bir durum. Bu bir suç. Türkiye’nin de inovasyona yatırım yapması ve ekonomisini bu konuda büyütmesi gerekiyor. Burada fikri mülkiyet haklarının korunması çok önemli.
TÜRKİYE GLOBAL YETENEK ÜSSÜMÜZ
Unilever Türkiye dünya çapında organizasyonumuz içinde bir “yetenek üssü” olarak konumlanıyor. Dünyada 74 Türk yönetici farklı yönetimsel kademelerde görev yapıyor. Bu çok güzel. Geçtiğimiz gün Sabancı Üniversitesi’ndeydim, orada birçok öğrenci yurtdışında çalışmak istediğini belirtti. Türkler daha global. Batı ve Doğu kültürlerini de biliyorlar. Bu nedenle Türkleri dünyanın her yerinde görmek çok şaşkınlık vermiyor. Adaptasyon konusunda zorluk çekmiyorlar.

"KUTSAL KİTAPLARLA YÖNETMİYORUZ"
İLK ÖNCELİĞİM YETENEK YÖNETİMİ
Benim gündemimin en önemli maddesi yetenek yönetimi. Doğru kişinin doğru pozisyonda olması şirketin ve kişinin geleceğinde en önemli noktalardan bir tanesi. Böylelikle geleceğiniz garantilenmiş demektir. Aynı zamanda bu yetenekli kişiler tarafından seçilmiş olmak bizim için çok önemli. Birçok ülkede çalışanlar tarafından en çok tercih edilen şirketlerden biriyiz.
ESNEK VE GÜVENİLİR ŞİRKET HEDEFİ
İkinci önemli maddem, şirketin değerlerini korumak, bu değerlerin her gün şirketi daha da güçlü hale getirmesini sağlamak. Biz şirketi kutsal kitaplara göre, kurallara göre yönetmiyoruz. İnsanların daha esnek olabilmesini sağlayacak ve bu esneklikle daha iyi noktalara götürebilecek şekilde yönetmek istiyoruz. Bunun için güven gerekiyor. Ve güven de güçlü değerlerden ortaya çıkıyor. Aynı dili konuşmak, birlik olmak, saygılı olmak, aynı değerlere sahip olmak uzun vadede çok önemli.

“AZ İNOVASYON YAPTIK AMA ETKİSİNİ ARTIRDIK"
İKİ YILLIK STRATEJİ
İnovasyon onu nasıl tanımladığınıza göre değişir. Biz 2 yıldan fazla bir süredir, daha az inovasyon yaparken yaptığımız inovasyonların etkisini artırdık. Magnum için yaptığımız çalışma buna çok iyi bir örnek. Magnum Pink ürünümüzle köprüyü “pembe” yaptık ve bunu aynı anda 30-40 ülkede lanse ettik. Dove’un saç yıpranmasını tedavi eden şampuanını aynı anda 75 ülkede lanse ettik.
PORTFÖY YENİLENDİ
Domestos’un yeni versiyonunu 70-80 ülkede duyurduk. Az ama etkisi büyük inovasyondan kastım bu. Sonuçta çok başarılı oldu, aynı anda çok fazla ülkede etkili olduk. Bu bizim stratejimiz. Son 2 yıl içinde ürün portföyümüzün yüzde 30’unu yeniledik. Bu son tüketiciye yönelik ürünler pazarında çok iyi bir inovasyon oranı. Ama bu yüzde 30 yeni marka değil, var olan ürünleri yenileme oranımız. Her 2 yılda bir ürünlerimizin yüzde 30’unu bu şekilde yenileme hedefimiz var.