“BİZLER” VE “ONLAR” YERİNE KOLEKTİF BİR LİDERLİK MÜMKÜN MÜ?

“BİZLER” VE “ONLAR” YERİNE KOLEKTİF BİR LİDERLİK MÜMKÜN MÜ?

CEOClub kapsamında düzenlediğimiz “Digital Agenda 2018” etkinliğinde, oturum başlıklarından biri de “Dijital Kültür” idi. Bölümün konuşmacısı Doğan Online ve Hepsiburda’nın Yönetim Kurulu Başkanı Hanzade Doğan Boyner’di. Moderatörlüğü de ben yaptım. Boyner, yeni ortaya çıkan şirket kültürü ile ilgili kapsamlı ve etkileyici bir konuşma yaptı. Konuşmasında “iletişimin” ve “açık kapı” stratejisinin öneminin altını çizdi. “Bütün çalışanlarımız her zaman beni arayabilir, bana gelebilir, e-mail atabilir. Kapım hep açıktır” dedi. Artık yeni dönemde “ulaşılamayan lider” anlayışının yerinin olmadığını paylaştı. Gördüğüm kadarıyla aynı fikirde olanların sayısı oldukça fazlaydı.

Aynı gün Tesla’nın kurucusu Elon Musk ilgili bir yazı okudum. Konu şirket içi iletişimdi ve şirket çalışanlarına 4-5 yıl önce attığı bir e-maili konu ediliyordu.

Musk, henüz daha bu kadar popüler olmadan önce bütün şirket çalışanlarına attığı e-mailde, “iç iletişimle ilgili” önemli bir uyarıda bulunuyor ve yeni dönem için stratejisini paylaşıyordu. Ona göre şirket içi iletişimde iki ekol vardı:
1. Yönetici ya da patronların iletişimi yine yöneticiler üzerinden aşağıya doğru giderek yönetmesidir. Yani patron CEO’ya e-mail atar, CEO bir altına, o da bir altına… Bu böyle gider. Bu hem yöneticiye gereksiz güç verir hem de hızla çevikliği öldürür.

2. Patron, CEO ya da ilgili yönetici… İletişimi, ilgili yönetici üzerinde yürütebilir, e-mailini doğrudan ona yazabilir.

“Uymayan işini kaybedecek”

Ancak, Musk’a göre, bütün dünyada açık ara uygulanan yöntem birincisidir ve büyük verimsizlik ile gecikmelere neden olur. O nedenle de çalışanlarından şunları ister:

-Sorunu hızlıca çözmek ve doğru şeyin gerçekleşmesini sağlamak yerine, çalışanlar kendi yöneticileriyle, o yöneticiler de diğer departmanın yöneticisiyle, o da başka bir yöneticiyle konuşur. Sonra bu iletişim aynı şekilde geriye doğru akar. Bu inanılmaz şekilde saçma bir uygulamadır. Bu uygulamanın devam etmesini sağlayan yönetici kendini bir başka şirkette çalışıyor halde bulacaktır. Şaka yapmıyorum.

-Tesla’da çalışan herkes herhangi bir konuda e-mail’le iletişim kurabilir ya da doğrudan konuşabilir. Konuşmak da zorundadır. Sorunların hızlı şekilde çözülmesi şirketin lehinedir. İsterseniz başkan yardımcıları, hatta benimle herhangi birinin izni olmadan iletişim kurabilirsiniz. Bu bizim ultra hızda ve iyi iletişim sağlamamıza katkıda bulunacaktır.

-Biz büyük otomobil şirketleriyle “büyüklükle” rekabet edemeyiz. Ancak zeka ve çeviklikle bunu rahatlıkla yapabiliriz.

-Son bir nokta, yöneticilerimiz şirket içinde silolar yaratmamak için çalışmak zorunda. Böylece “bizler” ve “onlar” şeklinde bir mentalitenin de önüne geçmiş oluruz. Bu ne yazık ki doğal bir eğilimdir. Tesla’da “onlar” ve “bizler” yerine kolektif başarıyı sağlamamız gerekiyor. Hepimiz aynı gemideyiz.

AİLE ŞİRKETLERİNDE “EŞ” DURUMU

Geçen bayram tatilinde okuduğum kitaplardan biri de Fenerbahçe’nin efsanevi futbolcusu Alex’in hayatıyla ilgiliydi. Çocukluğundan Fenerbahçe’ye ve sonrasına kadar kariyerini 360 derece kapsayan kitapta, ��ok sayıda Fenerbahçeli gibi benim de en çok dikkatimi çeken ayrılık dönemi oldu.

Alex, ayrılık dönemini anlatırken, kendi hatalarına da dikkat çekiyor. Benim en çok dikkatimi çeken, o dönemki takım arkadaşı David dahil bazı futbolcu ve yöneticilerle arasının açılmasına yönelik değerlendirmeleriydi. Alex, ailece görüştüğü David dahil bazı futbolcularla arasının açılmasını, eşlerin arasındaki sorunlara bağlıyor ve özetle şunu söylüyordu: “Ailece görüşüyor, sık sık bir araya geliyor, yemeklere çıkıyorduk. Ancak, bir süre sonra eşlerimiz arasında sorunlar çıktı, onlardan bize aksayan sözlerle birbirimizi kırdık.”

Alex, kitabında, “eşler” konusuna birkaç yerde değiniyor ve çok önemli bulduğunu söylüyor.

Eş konusunu bir de aile şirketleri konusunda “önemli” buluyorum. Çok sayıda ayrılık ve sorun yaşayan şirkette, kardeş ve kuzenlerin eşleri, bir şekilde işin içine dahil olduğunda sorular yaşanabiliyor. “Aynı evden, aynı arabadan, aynı yazlıktan ben de isterim” taleplerine, çoğu zaman “Sen niye yönetmiyorsun” soruları da eşlik eder.

Daha önce bu konuyu TOBB Başkanı Rifat Hisarcıklıoğlu da gündeme getirmişti:
“İki kardeş vardı. Bir yerde maaşlı çalışıyorlardı. Ortak bir dükkan açıp esnaf oldular. Önce birer daire aldılar, sonra birer araba… Bu arada dükkana ikisi aynı saatte kalkıp gidiyor, dükkanı birlikte açıyorlardı. Bir gün büyük olan küçüğe, ‘Oğlum dükkanı artık sen aç, ben biraz geç geleyim’ demiş. Bu böyle birkaç hafta sürünce, küçük olanın karısı ‘Ya niye dükkanı hep sen açıyorsun, biraz da ağabeyin açsın da sen geç git’ diye tutturmuş. Bundan sonra bir anda işler tersine döndü. Önce küçücük bir dükkanın tam ortasına bir duvar ördüler. Sonra ikisi de kötü rekabetle birbirini bitirdi. Sonunda tekrar maaşlı işe girdiler.”

Bu gibi sorunlar sadece Türkiye’de değil, dünyanın dört bir yanında yaşanıyor. Çözümü, kurallar koyup, ona uymak, işin içine mümkün olduğunca az aile ferdini dahil etmekten geçiyor.

Geçen ay içinde gerçekleşen CEO Club’ın bir diğer konuğu Boyner Holding CEO’su Cem Boyner idi. Boyner, perakendede dijitalleşmenin etkisinin konuşulduğu konuşmasında, sektörü etkileyen önemli trendlere de dikkat çekti. “Her açılan 2 mağazaya karşılık 1 mağaza kapatıyoruz. Bazen 3 mağaza açıp 1 ya da 2 mağazadan vazgeçiyoruz” sözleri benim dikkatimi çekmişti.

Çünkü, dünyada da benzer trend yaşanıyor. Bunun birkaç nedenle yaşandığı değerlendiriliyor:

E-ticaret giderek büyüyor, tüketiciler mağazalara daha az gidiyor. Yani “Amazon etkisi” kendini gösteriyor.

Özellikle ABD gibi ülkelerde açılan mağazaların karlılığı düşüyor. Bazı mağazalar, mevcut mağazalardan pay alıyor.

Şirketler verimlilik gibi nedenlerle “omni channel” stratejisine yöneliyor, daha az mağaza açıyor.

Credit Suisse’nin yakın zamanda yaptığı araştırmaya göre ABD’de bu yıl kapatılan mağaza sayısı 8 bin 600’e ulaşacak. Geçen yıl ise 2 bin 56, 2015’de 5 binin üzerinde mağaza açılmıştı. Bunda en büyük katkıyı yüzde 53 oranında büyüyen online perakende yapıyor.

Walmart gibi dev perakendecilerde ise belli bir büyüklükten sonra açılan mağazaların bir önceki/öncekileri öldürmesi gözleniyor. 1968 yılında 24 mağaza ile yola çıkan şirket, 1998’de 1198 mağaza ve 16 milyar dolar ciroya ulaşmıştı. Son 20 yılda ortalama yüzde 43 büyüme ile 246 milyar dolar ciroyu yakaladı. 2006’dan sonra ise büyüme yüzde 2-3 arasına geriledi. Bu, beraberinde mağaza açılışında yavaşlamayı ve verimsizleri kapatmayı da getirebilir.