İspanyol şirketi nasıl evrimleşti?

Joaquin Uriach Torello, İspanya’nın önde gelen ailelerinden birinin bireyi… Uriach group’u yöneten 4 kardeşten biri… 1838 yılında küçük bır şirket olarak kurulan grup, 177 yıldır ayakta durma başarısını gösteriyor. İlaç ve vitamin gıbı sağlık ürünlerı alanında faalıyet gösteren grubun genç patronlarından Torello’yu Bızz Consultıng’ın düzenlediği Aıle Şırketlerı 2023 etkınlığınde dınledım. “Süreklı evrımleşen bır organızasyonuz” diyen ve “Her bır nesıl yeteneklerı ölçüsünde şırkete bır şeyler katmıştır” değerlendırmesını yapan Torello’nun konuşmasından, aıle şırketı yönetım stratejilerıyle ılgılı şu mesajları çıkardım:
1. Bızım aıle işinde iki eksenlı bır model vardır. Bır eksende mülkıyet, dığer eksende aıle bulunur. ilk eksende mülkıyet başlangıçta kurucuya sonra aıleye, ardından kuruma aıttır. Aıle eksenınde ıse önce kurucu sonra aılenın tümü, ardından seçılmış aıle üyelerı vardır ve nıhayetınde hıçbırı kalmaz. 
2. Bızım şırketımız 1838 yılında büyük büyük- büyükbabam tarafından kurulmuştu. O varlıklı bır aıleden gelmıyordu. Önce bır atölyede çalışmış, sonra kendi ıişini kurmuştu. 
3. Ardından sadece üç erkek kardeşten oluşan ıkıncı kuşak gelmıştı. Üçüncü kuşak benım büyükbabamın işin başına geçtığı kuşaktı ve şirketin karmaşıklık sevıyesi pek yüksek ğeğıldı. Çünkü sadece 3 kişilerdi. Sonra babamın neslı geldı.
4. Bızım aılemızde kuşaklar boyunca prensıpler ve değerler her zaman önemlıydı. Bızım ıkı temel geleneğımız vardı. Bırıncısı, ılk doğanın şırketten son doğana kıyasla daha fazla hısse alacağı yolundaydı. Bu durum, babamın neslıne kadar sürdü.
5. İkinci geleneğimiz ise kadınların aile şirketine katılamayacakları yönündeydi. Katalonya kültüründe kadınlar şirket işlerine karışmazdı. Şimdi bu durum bizde de değişti.
6. Babamın döneminde aile karışık bir durum almaya başlamıştı. Çünkü, 7 aile bireyi işin içine girmişti. Babam şirketi büyütmek, AR-GE’yi geliştirmek istiyordu. Bu nedenle akademisyenlerden yardım alarak “bir soy ağacı” oluşturdu ve aile anayasası hazırlattı.
7. İkinci kuşaktan kuzenlerin ellerindeki şirket paylarını satın aldı. Bu şekilde babam dördüncü kuşağın kurucusu oldu ve ilk meydan okumanın üstesinden geldi.
8. İkinci meydan okuma ise hisselerin geleceğiydi. Eski gelenekte ilk doğanın çok hisse alması gerçeği vardı. Babam bunu değiştirdi ve 4 oğlu arasında eşit bölüştürdü. 
9. Ardından kadın sorununa el attı. Bizim iki kız kardeşimizi hissedar yaptı. Büyük bir geleneği yıktı, kadını işin içine soktu. Şimdi sermayenin yüzde 100’ü ailenin elinde ve hepsini çocuklarına devretti. Kendinde hiç hisse kalmadı.
10. Şirketi kardeşlerimizle birlikte oluşturduğumuz “protokol”, yani aile anayasası ile yönetiyoruz. Bir de McKinsey ile birlikte profesyonellerden oluşan bir direktörler kurulu oluşturduk. 
11. Aile bireylerinin yönetimdeki yerini bir planla belirledik. Önce 4 şirkette 4 kardeş genel müdürdük. Ardından 2 kardeş genel müdür olarak kaldı, ardından 1 karneş genel müdür olarak devam etti. 2011 yılında ise profesyonel CEO atayarak tamamen günlük yönetimden çekildik. 10 yıl önce biri bize, “İleride bağımsız CEO atayacaksınız” deseydi, karşı çıkardık. Ama evrimleşerek bu noktaya geldik ve memnunuz. 

Yeni kuşak hangi konuda gelişmek istiyor?

ING Bank’ın, Boğaziçi Üniversitesi ile birlikte düzenlediği Gelecek Akademisi’ne değişik sektör ve illerden değişik gençler katıldı. Ailelerin genç bireylerine, “En çok hangi konularda eksiklik hissediyorsunuz” sorusunu yönelttim. Aldığım yanıtlar gerçekten çok ilginç oldu. Onları paylaşmak istiyorum: 

AYŞAN KÜBRÜ ŞİMŞEK (Melike Tekstil) Bilgi eksikliği konusunda bir sıkıntım yok. Ancak, yeni ve eski nesil arasında yönetimsel farkındalıklar yaşıyorum. İnsan kaynakları yönetimi konusunda geleneksel yöntemler yerine modern yöntemlerin uygulanması konusunda sıkıntılar ortaya çıkabiliyor. Örneğin, şu anda şirket içinde performans değerlendirme görev tanımlarının belirlenmesi ve çalışan motivasyonunun artırılması konusunda yöntem çatışması yaşıyorum. Yeni kuşak olarak tecrübe ve deneyim eksikliğimin olduğunun farkındayım. Bu anlamda her daim başucu kitabımın yanımda olması bana güven veriyor. Mevlana’nın, “Alim, servetten üstündür. Çünkü, serveti sen korursun, oysa ilim seni korur” sözünü her zaman kendime hatırlatırım. 

IŞIL BAYRAM ERSİN (Spot Kimya) Üniversitede kimya eğitimi aldım, hemen sonrasında MBA yaptım. Çalıştığım alanın teknik uzmanlık gerektirmesi ve aile şirketi ortamının getirdiği yükümlülüklerle birlikte eksik kaldığım yönlerimi bir süredir geliştirmeyi arzu ediyorum. ING Bank’ın programına da kendimi geliştirmek amacıyla katıldım. Farklı sektörlerden değişik bakış açılarını, inovasyon ve girişimcilik alanındaki gelişmeleri, internet odaklı yenilikleri böylece yakından takip etmeyi amaçlıyorum. Ayrıca aile şirketlerini yapısal, finansal ve hukuki açıdan geleceğe taşıyabilmekte gördüğüm eksikliklerimi de gidermeyi planlıyorum. 

HAŞİMCAN YAZICIOĞLU (Avrupa Elektronik) Şirketin en büyük ikinci kuşak üyesiyim. İnşaat mühendisliği eğitiminden sonra farklı şirketlerde çalıştım. Aile şirketine dahil olduğumda ekonomi, finans ve yönetim konularında eğitim almadığım için eksikliğini hissettim. Verimlilik teorileri ve uygulamalarından uzak kalmıştım. Ailenin diğer bireyleri ve yönetim kadrosundan yararlansam bile bu konular, ayırabileceğimden fazla zamanımı alıyordu. Bu nedenle finans ve stratejik yönetim üzerine master yapmayı düşünüyordum. İşte bu sırada ING Bank’ın programı geldi. Bu program sayesinde benim gibi aynı eksiklikleri hisseden aile bireyleriyle bir arada eğitim alıyoruz. Birlikte eksikliklerimizi tamamlamak için çok iyi bir fırsat yakaladık. Böylece iş hayatında öğrendiklerimi, derslerde öğrendiklerimle hamurlaştırırken, değişik sektörlerden farklı bakış açılarını da görebiliyoruz.

Anadolu Grubu'nun örnek işe dahil etme stratejisi

Benim izlediğim kadarıyla Anadolu Grubu, genç kuşak bireylerini en iyi şekilde aile işine sokan gruplardan biri. Kamil Yazıcı ve İzzet Özilhan tarafından kurulan grupta “gençlerin” şirkete dahil olmalarında etkili bir strateji izleniyor. Ben de bu stratejiyi Anadolu Efes’in genç genel müdürü ve aile bireyi olan Altuğ Aksoy’dan dinledim. 18 ülkede, 75 şirket ve 61 üretim tesisi bulunan, 30 bin kişinin çalıştığı bir gruptaki bu deneyimin ana hatları Altuğ Aksoy’un anlatımından aktarıyorum: 
- Yönetim kurulu başkanlığını ikinşi kuşaktan Tunşay Özilhan yapıyor. Aynı kuşaktan bazı aile bireyleri de yönetim kurulunda bulunuyor. Üçüncü kuşaktan ise şu anda belirlenen kontenjan kapsamında 12 kişi yönetime hazırlanıyor. Kontenjan konusu önemli, çünkü şu anda bu sayı 12 ile sınırlandırılmış durumda… 
- Yönetime hazırlanan bu 12 kişinin eğitim durumu, şirketlerin önşelikleri ve ihtiyaçlarına göre planlanıyor. Eğitimlerinden sonra belli bir plan çerçevesinde deneyim kazandırılıp, şirketlerde farklı pozisyonlara yerleştiriliyorlar.
- Bu plan, 1995 yılında temeli atılan ve Anadolu Grubu’nu geleceğe hazırlamayı hedefleyen Geleceğe Hazırlık Projesi doğrultusunda yürütülüyor. Her genç, kendisi için hazırlanan kariyer planına uyuyor. Buna göre mali işler, insan kaynakları başta olmak üzere satış, pazarlama, teknik ve satın alma bölümlerinde 3 yıl boyunca rotasyona tabi tutuluyorlar
- Bu sürede adaylara teorik ve pratik iş başı eğitimler veriliyor. Ailenin büyükleri ve başkan, adayların gelişimini yakından izliyor, düzenli olarak gözden geçirme toplantıları yapıyorlar.
- Rotasyon stratejimizin temelinde adayların yeteneklerinin tespit edilmesi ve geliştirilmesi yatıyor. Bu süreçte önemli bir konu da adaylara, diğer profesyoneller gibi davranılması ve performanslarının profesyonel yöneticileri tarafından değerlendirilmesidir. Asla diğer çalışanlardan ayrı tutulmuyor, aynı sistem içinde çalışmalarına olanak tanınıyor.
-Bunu ben bire bir yaşadım ve aileden olmanın hakikaten kolay değil, çok daha zor bir süreç olduğunu gördüm. Ben eğitimimi Amerika’da yaptım, 1995’te gruba, mali işler uzman yardımcısı olarak katıldım, 2 yıl sonra uzman olarak atandım. 1996’dan 1 Kasım 2011’e kadar ülke içi ve dışı çok sayıda görev üstlendim.