Mutluluğun kıymeti

SORU: Çalışanların mutluluğu neden önemlidir? (Cristhian Rojas)

CEVAP' Bir Şirketin başarısında kilit rolü mutlu çalışanlar oynar. Biz hepimiz bunu zaten sezgisel olarak biliriz. Ancak nedenini tam olarak saptamakta zorlanabiliriz. Hiç kimse çalışanların mutsuz olmaları ve mağdur edilmeleri gerektiği fikrini ileri sürmez. Buna rağmen bazı şirketler ve onların yöneticileri işe başlarken sanki bir grup zavallı insana liderlik yapmak ve ardından bu şekilde başarılı olmak fikriyle yola çıkıyormuş gibi görünüyor.

Öncelikle bilimsel bir kanıttan yola çıkalım: Britanya’daki Warwick Üniversitesi tarafından bu ay yayınlanan bir araştırma, mutluluğun insanları ortalamada yüzde 12 oranında daha üretken kıldığını ortaya koyuyor. Bu çalışmayı yapan araştırmacılardan biri olan Andrew Oswald bir basın toplantısında, “Google gibi şirketler çalışanların desteklenmesine daha fazla yatırım yapıyor ve sonuçta daha yüksek bir çalışan mutluluğu oranı yakalıyorlar.

Google’da bu oran yüzde 37 yükseldi çünkü onlar bu konuda neyin ne olduğunu çok iyi biliyor. Bilimsel yöntemlerle kontrol altında tutulan koşullarda, çalışanların mutluluk seviyelerini artırma çabaları kesinlikle işe yarar” demişti.

İster sıfırdan yeni bir şirket kuruyor olun, ister oturmuş bir şirketi yönetiyor olun, insanları mutlu etmek için bir parça zahmete katlanmanız gerekir zira bu iş hemen olmuyor. Hatta tıpkı Himalayalar’da tek işi toplumun mutluluk seviyesiyle ilgilenmek olan bir bakanlıkça yönetilen Toplam Ulusal Mutluluk Komisyonu’nu kuran Bhutan krallığı gibi bunu kendinize iş edinin.

Bu gerçeklerden yola çıkarak birkaç yıl önce, şirketleri bir ödüllendirme programı aracılığıyla çalışanlarını çok daha aktif olmaya teşvik etmelerine yardımcı olmaya odaklanmış Virgin Pulse adında yeni bir iş kurduk.

Biz Virgin’de ayrıca çok daha verimli olmak için esnek bir çalışma politikası da geliştirdik. Son birkaç yıldır neredeyse bütün şirketlerimizde uyguladığımız bu
yönetmelikler aslında bizim çalışanlarımızın kendi işlerini yaptıkları müddetçe istedikleri zaman istedikleri yerlerden çalışabilmeleri anlamına geliyor.

Elbette bu işi oturtmak hiç de kolay olmadı: Ekibimiz bu sistemin başarılı olmasını sağlamak için öncelikle bilimsel araştırmalara yatırım yaptı ve hepimiz ikna olduktan sonra da iş yerlerimizde bir değişim kültürünü teşvik etmek zorunda kaldık. Ancak bu ödenmesi gereken küçük bir bedeldi, çünkü bu bizim çalışanlarımızın istediği bir şeydi ve biz onların isteklerine saygı göstererek ve onlara güvenerek onların mutluluk seviyelerini artıracağımızı ve bu sayede sonuçta onların üretkenliklerinin ve yaratıcılıklarının da artacağını çok iyi biliyorduk.

Ancak işe yarar iyi politikalar üretmenin yanı sıra sizin kendi şirketinizi nelerin farklı kılacağı ve çalışanlarınızın bu konuda nasıl yardımcı olabilecekleri üzerinde de düşünmeniz gerekir. Eğer bu bir misyon meselesi ise o zaman onlara şirketinizin kendi hedeflerine ulaşmak için nasıl bir yol izlediğine dair ihtiyaç duydukları araçları verin.

Eğer sorun müşterilerle ilgilenmekten kaynaklanıyorsa, o zaman çalışanlarınızı müşterilerle ilgilenirken liderlik rolü üstelenebilecekleri şekilde yetkilendirin. Eğer işe nereden başlayacağınıza dair ipuçlarına ihtiyacınız varsa, o zaman şirketinizde en mutlu çalışanların hangi bölümlerde olduklarına kulak kabartın, çünkü bu başka bölümlerde de kopyalanması gereken oldukça işe yarar bir şeylerin göstergesi olabilir.

Ve son olarak da kendinize ve çalışanlarınıza ait bütün başarıları görkemli bir şekilde kutlayın, çünkü onların her biri sizin şirketinizin başarılı olmasına giden yolda çok önemli birer adımdır. Eğer insanların uzun saatler boyunca üstünde çalışmalarını gerektiren bir proje üzerinde kafa patlatmışsanız, o iş bittikten sonra ipleri biraz gevşetin ve insanlara ofis dışında yeniden bir araya gelme şansı tanıyın.

Virgin Management geçen yıl Londra ofisini Batı Londra, Little Venice’deki yeni bir iş merkezine taşıdı. Bütün günlerini ve hatta gecelerini bu taşınmaya hazırlanmak için harcayan ekip açısından bu fevkalade zahmetli birkaç aylık süreç olmuştu. Ancak her şey bittikten ve herkes kendi yerine yerleştikten sonra bu gruba harcadıkları onca emek için teşekkür etmek amacıyla korsan temalı bir parti düzenlemeye karar verdik.

O akşam muazzam eğlendik! Ancak ertesi gün kendimizi yerel gazetelerin manşetlerinde bulduk, çünkü komşularımız çatı terasında muhtemelen olması gerekenden biraz daha geç vakte kadar davul niyetine çaldığımız çelik varillerin sesinden şikayet etmek için emniyet güçlerini çağırdı. Her ne kadar verdiğimiz rahatsızlık için özür dileyerek bu mevzuyu kapatmış olsak da bu bizim iş yerinde asla unutamayacağımız bir gece oldu ve ekip ruhumuzun yeniden canlanmasına büyük katkıda bulundu.

KUTULARA YER YOK!
SORU: Virgin çok geniş bir endüstriler yelpazesinde faaliyet gösteriyor. Yeni bir şirket kurmak istediğiniz bu endüstrilerle ilgili herhangi bir önbilgiye sahip olmanız gerekir mi? (Hernan Gaytan)

CEVAP' BaSQM" müteşebbisler hemen her şey hakkında doyumsuz bir şekilde meraklı olma eğilimindedir ve sıklıkla bir işi yaparak öğrenme konusunda çok ustadırlar. Onların en mükemmel aktifleri arasında açık fikirli olmaları ve her şeyi başarabilirim özgüveni vardır. Eğer siz de kendinizi böyle tanımlıyor ve yeni bir iş kurmayı düşünüyorsanız, o zaman daha şimdiden yola çıkmışsınız demektir.

Şimdi lütfen yeni bir şirket kuracağın bir endüstri hakkında deneyimli olup olmaman gerektiğini sorgulayarak vakit kaybetme. Onun yerine kurcalanması gereken çok az sayıda ayrıntı fark etmiş olsan bile bir müşteri olarak ne gibi değişiklikler görmek istediğine odaklan. Bu ufacık tefecik değişiklikler yumağı bile muhteşem bir fikrin ortaya çıkmasına ve hem yepyeni hem de bozucu bir ürünün veya hizmetin piyasaya sürülmesine neden olabilir.

Biz Virgin’de ilk başarılı şirketlerimizi kurarken yaptığımız iş tam da bundan ibaretti. Diğer şirketlerin çoğu gibi biz de birbirleriyle dayanışma içinde kuruluşlar yaratmak için yola çıktığımızda aşırı mantıklı olmaya çalışıyorduk. Biz küçücük bir plak kayıt atölyesinden yola çıkarak ardından çok sayıda kayıt stüdyosu olan ve sonrasında portföyüne mega müzik mağazalarını dahil eden bir plak markası yarattık.

Her ne kadar birer müzik tutkunu olsak da o zamanlar bu tür şirketlerle ilgili neredeyse hiçbir şey bilmiyorduk, ancak ardından bu durumun illa da bir ayak bağı olmaması gerektiğini öğrendik. Gençtik ve inatçıydık ve her şeyi kendi kafamıza göre yapmak istiyorduk. Sonuçta şirketlerimiz dallanıp budaklanmayı başardı.

En büyük sıçramayı ise benim yeni bir Trans-Atlantik havayolu şirketi kurmamla yaptık. Burada da aynı yaklaşımı benimsedim. Hava yoluyla yapılan seyahatler hakkında hiçbir şey bilmiyordum. Ancak Virgin Records’la ilgili iş görüşmeleri için Britanya ile Birleşik Devletler arasında uçakla mekik dokurken bu işin çok daha iyi yapılması gerektiği doğrultusunda kendi kendimi ikna ettim. Bilet fiyatları aşırı yüksekti ve buna mukabil servis bir rezaletti.

Plak şirketindeki ortaklarıma yeni bir havayolu şirketi hakkındaki önerilerimi sunduğumda, onlar benim delirdiğimi düşündü. Bize o dönemde asla yüz vermeyen bankacılar da aynı fikirdeydi. Biz büyük bir hızla bu şirketi kurmaya devam ederken, sözde uzmanlar ve rakiplerimiz yanlış zamanda yanlış bir fikre saplandığımızı söylüyor ve Virgin Atlantic Airways’in başarısızlığa mahkum olduğunu iddia ediyordu.

Biz onların hepsinin yanlış düşündüklerini ispat ettik. Uçak içi hizmetlerde ekstra görülen her şeyi standartlaştırdık ki buna rakiplerimizin görmezden geldikleri güler yüzlü ve yolculara karşı nazik davranan kabin memurlarını işe almak gibi bir ayrıntı da dahildi! Otuz yıl sonrasında bile bu şirket, sunduğumuz değer ve hizmet mükemmeliyeti bazında halen standartları belirliyor.

Britanya’daki Virgin Mobile gibi yeni şirketleri kurarken de bu yaklaşım bizim kuruluşumuzun DNA’sına kazılıydı. Biz Britanya’daki cep telefonu müşterilerine sunulan hizmetin ve değerin iyileştirilebileceğine inanıyorduk ve haklıydık da...

Yaptığımız değişikliklerden biri de müşterilerimizin cep telefonu almaksızın bir SIM kartına sahip olabilmelerini sağlamaktı. Çoğu kendi müşterilerinden pahalı bir cep telefonu satın almalarını zorunlu kılan diğer şirketlere kıyasla bu fevkalade farklı bir yaklaşımdı.

1970’te ilk Virgin markasını yarattığımızdan bugüne kadar yaklaşık 400 kadar şirket kurduk. Her ne kadar hepsi başarılı olamadıysa da biz kendi başarısızlıklarımızdan çok şey öğrendik.

Henüz haritası çıkartılmamış sulara doğru yelken açtığımız günlerde, daha önce endüstride çalışmış ve nelerden uzak durulması gerektiğini iyi bilen CEO’ları ve yönetim ekibi üyelerini işe almayı denedik. Bu gibi insanlar genellikle piyasadaki baskın bir oyuncudan gelen, kendi fikirleri ve tutkuları sadece kâr-zarar cetveliyle sınırlı, hiyerarşik ve dar görüşlü çalışanlar oldular.

Biz ise daima bir endüstride radikal bir değişiklik yaratmak isteyen insanları ararız ve onlara yaratıcı olmaları ve markamızı desteklemeleri için gereken özgürlüğü sunar ve ardından bir adım geri çekilir ve onların uçmalarını seyrederiz.

İnsanlar beni Virgin’in kutu dışında düşünmesini sağladığım için takdir eder. Oysa onlara, “Aslında biz bunu yapmıyoruz! Bizim tek yaptığımız böylesi bir kutunun ortaya çıkmasına izin vermemek” dediğimde gerçekten çok şaşırıyorlar. İşte bu muhteşem bir yaklaşımdır ve sizin işinize de yaraması ihtimali çok yüksektir.