İçeriden Terfiye Büyük İlgi

Eskiden iş kulislerinin ana gündem maddelerinden birini “yönetici transferleri ve bu transferlere ödenen paralar” oluştururdu. Ancak, büyük transferler artık eskisi gibi konuşulmuyor. Çünkü artık şirketler üst düzey yöneticilerini kendi yetiştirmeyi tercih ediyor. İşte bu nedenle şirketlerde, içeriden terfiye hızlı bir dönüş var. Ortalamada yüzde 75 seviyesinde olan içeriden terfi oranı, bazı şirketlerde yüzde 100’e yaklaşıyor. Tepe yönetime çıkmanın yolu ise en az 15 yıl aynı şirkette kalmak ve 5 kez terfi etmekten geçiyor. Türkiye’nin en büyük 200 şirketine geçen yıl 30 yeni genel müdür atandı. Bu 30 yeni genel müdürün 20’si şirket içinden terfi ettirilerek yeni görevlerine seçildiler. 

32 yıldır Siemens’te çalışan Hüseyin Gelis, bu isimlerden biri. Almanya, ABD, Brezilya, Kanada, Arjantin ve Hindistan gibi ülkelerde Siemens için çalışan Gelis, geçen yıl Siemens Türkiye’nin genel müdürlüğüne getirildi.

Toyota’nın genel müdürlüğüne atanan Tamer Ünlü, şirkette geçirdiği 34 yılın ardından bu koltuğa oturdu. Oyak Renault’un ilk Türk genel müdürü unvanının da sahibi olan Tarık Tunalıoğlu ise 26 yıldır aynı şirkette çalışıyor.

Bu üç isim aynı şirketteki kariyerleri boyunca ortalama 3 ile 5 yılda bir farklı pozisyonlara veya farklı ülkelere atandı. Örneğin, 1982 yılında Renault’ya giren Tunalıoğlu, 6 yıl sonra Megane Wagon’un proje direktörü oldu. Projenin başarıyla sonuçlanmasının ardından da Oyak-Renault’un mühendislik direktörlüğüne yükseldi. Renault’daki 22’nci yılında ise İran’daki Dacia fabrikasının başına geçti. 4 yıl da burada görev yapıp kendini ispatladıktan sonra Renault Türkiye fabrikasının genel müdürü oldu.

Koç, Sabancı, Vestel’de de geçen yıl şirket içinden yapılan terfilerde artış yaşandı. Koç Topluluğu’nda geçen yıl 20’nin üzerinde genel müdür holding insan kaynaklarından atandı.

İçeriden Terfi Oranı Yüksek
Son 1 yıl içinde gerçekleştirilen CEO atamalarının da ortaya koyduğu gibi içeriden terfi sistemi, bugün birçok şirket tarafından etkin bir şekilde kullanılıyor. 12 şirketi kapsayan araştırmamız da bunu doğruluyor. Araştırmamıza göre, yeni pozisyon için yapılan atamaların ortalama yüzde 75’i şirket içinden yapılıyor.

Türk şirketleri arasında Tofaş ve Vestel içeriden terfide başı çekiyor. Vestel’de terfilerin yüzde 90’ı, Tofaş’ta ise yüzde 95’i mevcut çalışanlar arasından sağlanıyor.

Açık İstihdam Programı’nın uygulandığı Shell’de terfilerin yüzde 70’i kurum içinden gerçekleştiriliyor. Geçtiğimiz yıl, 32 yıllık yöneticisi Hüseyin Gelis’i şirket içinden genel müdür olarak atayan Siemens’te içeriden terfi oranı oldukça yüksek. Siemens’te atamaların yüzde 98’i kurum içinden yapılıyor.  Pfizer, P&G, Unilever, Deloitte gibi yıllardır içeriden terfi sistemini uygulayan şirketlerde dışarıdan yönetici alımı yapılmıyor. Bu şirketler, sadece giriş seviyesinden yönetici kabul ediyor. Örneğin, P&G’de işe alımlar sadece giriş pozisyonları için yapılıyor ve bu kural her ne olursa olsun bozulmuyor. Sistemin başarısı en iyi adayların istihdam edilmesine bağlı olarak değişiyor. P&G İnsan Kaynakları Direktörü Berna Geçer, yurtdışı değişim programlarıyla içeriden terfi sistemini sürekli desteklediklerini söylüyor.

“Giriş Düzeyi” Dışarıdan!
Unilever ve Finansbank’ta da şirket dışı alımlar daha çok giriş düzeyinde yapılıyor. Unilever Türkiye İran, Orta Asya ve Kafkasya İnsan Kaynaklarından Sorumlu Başkan Yardımcısı Cem Tarık Yüksel, “Mevcut yöneticilerimizin bir sonraki rol için ne zaman, hangi şartlarda hazır olacağına bakıyoruz” diyor.

Ara ve üst kademe için dışarıdan yönetici alımının yapılmadığı Unilever’de, işe alım sürecinin yüzde 80’ini yeni mezun yönetici adayları oluşturuyor. Yüksel, kariyer planlarını daha da netleştirmek ve resmi kılmak adına her bölüm için ayrı ayrı kaynak toplantıları yaptıklarını anlatıyor.

Finansbank Genel Müdür Yardımcısı Murat Bayburtluoğlu da içeriden terfiler sonucunda gerçekleştirilen alımların büyük bir bölümünün deneyimsiz pozisyonlar için yapıldığını söylüyor. Bayburtluoğlu, banka içindeki terfi sistemiyle ilgili şu bilgileri veriyor:

“Biz bir şube müdürü atadığımızda, şube müdürü olarak atanan portföy yönetmeninin yerine farklı bir portföy yetkilisi, portföy yetkilisinin yerine bir müşteri hizmetleri yetkilisi atanır. Bunun sonucunda da bir iş akış sorumlusu veya müşteri hizmetleri yetkilisi alımı yoluna gidilir.”

Aynı Pozisyonda 5 Yıl
İçeriden terfi sisteminin kurumsallaştığı şirketlerde, bir yönetici, aynı pozisyonda ortalama 3 ile 5 yıl arasında kalıyor. Örneğin, Siemens’te 5 yıl olan bu süre, HayatSu ve P&G’de 2 yıla kadar iniyor. HayatSu İnsan Kaynakları Direktörü Burçin Güvendi, “Ortalama 2 yılda bir, her çalışan pozisyon değiştiriyor. Bu süre, yönetici düzeyinde en fazla 2,5 yıl oluyor” diye konuşuyor.

Terfilerin yüzde 70’inin şirket içinden yapıldığı Shell’de ise ortalama 4 yılda bir terfi yaşanıyor. Üst yönetime çıkmak için ise 3 ila 5 pozisyon değiştirmek gerekiyor.

Shell İnsan Kaynakları Müdürü Eszter Endrei, başarılı olan çalışanlarının ortalama 5 yılda bir bölüm değiştirmelerini teşvik ettiklerini söylüyor. “Açık istihdam” (Open resourcing) programı sayesinde çalışanlar açık pozisyonları görebiliyor ve başvuru yapabiliyor.

Siemens’de olduğu gibi Turkcell ve Unilever’de de şirket içinden atama süreleri diğerlerine göre biraz daha uzun. Atamaların yüzde 70 ila 80 oranında kurum içinden yapan Turkcell’de yöneticiler toplam çalışma süreleri boyunca ortalamada 3 pozisyon değiştiriyor. Direktörlerinin yüzde 90 gibi büyük bir bölümünü şirket içinden yetiştiren Unilever’de ise bir yönetici adayı 5 yıla kadar yöneticiliğe yükseliyor.

Motivasyonu Artırıyor
Uzmanlara göre, içeriden terfi etmeye yönelen şirketlerin en önemli motivasyonu geleceğin liderlerini kendi bünyelerinden yetiştirme arzusu oluyor. İnsan kaynakları yöneticilerinin, dışarıdan gerçekleşen transferlere göre içeriden terfi sistemini daha güvenli ve ekonomik bulması bu yöntemin kullanımını artırıyor. Hatta, çoğu zaman içeriden terfi motivasyon aracı olarak da görülüyor

Pfizer, P&G, Unilever ve Deloitte gibi çokuluslular sadece Türkiye’ye değil, yurtdışındaki ofislerine de Türkiye’den yönetici atıyor. Böylece hem çalışanlarının aynı görevde uzun yıllar kalmasını önlüyor hem onların yurtdışı tecrübesi kazanmasını hedefleniyor. Sadece giriş pozisyonları için alım yapan P&G’de, bugüne kadar 60’tan fazla Türk yöneticiyi yurtdışına transfer ettiklerini söyleyen P&G İnsan Kaynakları Direktörü Berna Geçer, “Çalışanlarımız şirkette başarılı oldukları sürece terfi edeceklerini biliyor. Dışarıdan üstlerine başka bir müdür gelmeyeceğini bilmek onları daha fazla motive ediyor” diyor. 

Programlarla Destekliyorlar
Tofaş İnsan Kaynakları Direktörlüğü İnsan Kaynakları Geliştirme Yöneticisi Mahide Düzova Sondikme, Tofaş’ta içeriden yapılan terfilerde “Potansiyel Gelişim Programı” adını verdikleri bir programdan yararlandıklarını söylüyor. Bu programı kurum kültürünü devam ettirecek mentorluk programıyla desteklediklerini söyleyen Sondikme, “2007’de, tüm potansiyel çalışanlarımızın yaklaşık yüzde 80’i organizasyon içinde hareket etti. Hedefimiz tüm iç atamalarımızın potansiyel çalışanlarımız arasından yapılmasıdır” diye konuşuyor.

Deloitte’ta da Tofaş’takine benzer içeriden terfiyi destekleyen bir program bulunuyor. Bu sistemin Deloitte’taki ismi ise Manpower Planı. Her yıl, Manpower Planı doğrultusunda ihtiyaç duyulan kaynakları şirket içinden sağladıklarını söyleyen Deloitte Türkiye İnsan Kaynakları Ortağı Özlem Gören, “Bu program sayesinde, Deloitte’taki çalışanlarımıza sıfırdan başlayıp şirket ortağı olmaya kadar varan kariyer imkanları sunuyoruz” diyor.

Yedekleme Yapan da Var
Geçen yıl üst düzey yöneticilerin tamamının şirket içinden atandığı Siemens’te ise her yıl insan kaynakları ile bölüm yöneticileri tarafından yapılan toplantıyla yönetim kadroları için yedek aday isimler belirleniyor. Siemens İnsan Kaynakları Direktörü Nurer Yüksel, yedekleme sistemlerini şöyle anlatıyor:

“Bu görüşmelerde üst yönetim ve kendilerine direkt raporlayan kısım müdürleri için en az 3 aday isim önerilmesini istiyoruz. Bu adayların birisi pozisyon sahibine raporlayan çalışanlardan, bir tanesi aynı bölümdeki eş düzey yöneticilerden, bir tanesi de bölüm dışından olmak zorunda.” 

Unilever’de de Siemens’teki gibi üst yönetime atanacak yöneticilerin önceden belirlendiği bir sistem bulunuyor. Unilever Türkiye İran, Orta Asya ve Kafkasya İnsan Kaynaklarından Sorumlu Başkan Yardımcısı Cem Tarık Yüksel, yılda 2 kere düzenledikleri toplantılarda üst yönetime aday olabilecek yöneticilerin güçlü veya gelişmesi gereken yönlerinin örnek olaylarla tartışıldığını söylüyor.

Bazıları Daha Şanslı
Şirket içi terfilerde belli özellikleri taşıyan çalışanlar öne çıkıyor. Kurum kültürünü iyi bilen, farklı departmanlarda tecrübe kazanmış, yaratıcı, sonuç odaklı, yön belirleyebilen çalışanlar bu açıdan daha şanslı. Ayrıca, içeriden terfilerde yöneticilerin mümkün olduğunca farklı pozisyonlarda görev alması tercih ediliyor.

Tofaş’ta hem teknik hem davranışsal yetkinlik gelişiminde ön plana çıkan çalışanlar terfi ettiriliyor. Kurum içi terfilerde kıdem yılını baz almadıklarını söyleyen Tofaş İnsan Kaynakları Direktörlüğü İnsan Kaynakları Geliştirme Yöneticisi Mahide Düzova Sondikme, kişinin gelişim potansiyeli ve istekliliği ile şekillenen bu süreçte, genç ve potansiyel kişilere fırsat tanıklarını söylüyor.

Tüm üst kademe yöneticilerin yüzde 40’ının şirket içinden atandığı Avea’da da performans ve yetkinlikler önemli. Avea İnsan Kaynakları Direktörü Şengül Demircan, terfisi önerilecek çalışanlarda inisiyatif kullanabilmek, liderlik, dürüstlük, güvenilirlik, saygılı olmak, ilişki yönetiminde başarılı olmak gibi özellikler aradıklarını söylüyor. Ancak, tüm bu özelliklerin yanında yüksek performans göstermesi de gerekiyor.

Semih Süslü /Vestel İnsan Kaynakları Direktörü

“5 Yıl Sonra Müdür Olabiliyorlar”

“Bilkent’ten Yardım Aldık”
“Vestel Grubu olarak 8 yıldır, gereksinim duyulan pozisyonlara grup içinden uygun adayların terfi ettirilmesini temel prensip olarak benimsedik. Bilkent Üniversitesi ile yürüttüğümüz Vestel İnsan Gücü ve Vestel Yönetim Gücü olmak üzere iki eğitim programı da içeriden yapılan terfileri destekleyecek şekilde oluşturuldu. Sonuç olarak insan kaynakları alanında yaptığımız tüm eğitim çalışmaları, sistemimizi destekleyerek terfi uygulamalarımızın artmasını sağlıyor ve çalışanlarımızı motive ediyor.

“Verimliliğimiz Arttı”
Atamalarımızı kurum içinden yapmak çalışanlarımız açısından oldukça verimli oluyor. Bu nedenle boşalan pozisyonlarımıza yüzde 90 gibi büyük bir oranda içeriden atama yapıyoruz.  Bizde işe yeni giren bir mühendis, gerekli kriterleri sağlaması durumunda bir yıl sonra uzman,  uygun pozisyonların boşalması durumunda 2 yıl sonra sorumlu ve bu görevde 2 yıl çalıştıktan sonra müdür olma imkânına sahip. Bu durumda yeni işe başlayan bir çalışanın, uygun şartlar geliştiğinde 5 yıl sonra müdür olma imkânı mevcut.

Yeşim Özyurtçu/ Pfızer Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü

“Şirket Kültürünü Yerleştiriyorlar”

“Yurtdışında Ünlendik”
 “Pfizer'de yönetici pozisyonlarına terfileri iç kaynaklarımızdan yapıyoruz. Amacımız Pfizer'ın dünya çapındaki başarısını etkileyecek liderler yetiştirmek. Pfizer’in bulunduğu ülkelere üst düzey yönetici ihraç ederek merkezde lider yetiştiren bir organizasyon olarak ünlendik. Pfizer Çin Genel Müdürü, Pfizer Kuzey Avrupa Bölge Başkanı, Güney Kore Genel Müdürü, Endonezya Genel Müdürü ve Global Üretim Grubu Asya-Afrika-Ortadoğu Bölge Başkanı gibi birçok üst düzey pozisyon Pfizer Türkiye organizasyonunda yetişmiş liderler tarafından dolduruluyor.

“Know How İçeride Kalıyor”
 İçeriden terfinin şirketlere sağlayabileceği en büyük avantaj know how’ın şirket içinde aktarılabilmesi ve her geçen gün artması. Ayrıca içeriden terfilerin şirket kültürünün yerleşmesinde de önemli rol oynuyor. İçeriden terfiler hep aynı fonksiyonda olmadığı için aslında şirket için bir bakıma riskli bir uygulama olarak da değerlendirilebilir. Ancak, sonuca baktığınızda şirket içinde farklı fonksiyonlardan gelen ve yetişmiş olan liderlerin daha donanımlı olduklarını, farklı perspektif ve bakış açısı ile işimize değer kattıklarını görebiliyoruz.”

İçeriden Terfi mi, Transfer mi?

Farklı Bakış Açısı
Bazı uzmanlara göre, tüm yönetsel pozisyonların iç kaynak kullanılarak doldurulması işletme körlüğüne yol açabiliyor. Bu yüzden şirketlerin yönetsel pozisyonlarda belirli oranda dış kaynaktan yararlanmaları öneriliyor. Ancak, bu oranın ne olacağı konusunda kesin rakamlar yok. Fortune Genel Müdürü Ayşen Arıduru, yönetim kademelerinde yüzde 10 ile 20 arasında dışarıdan transferin, şirketlerde olabilecek yönetim körlüğüne dışarıdan bir bakış açısı getireceği için yararlı olacağını düşünüyor.

Şartlar Belirleyici
Assessment Systems Kurucu Ortağı Levent Sevinç ise bu oranın şirketin şartlarına ve sektörüne göre farklılık göstereceğini belirtiyor. Sevinç’e göre, sürekli büyüyen bir sektörde faaliyet gösteren bir şirket, yoğun olarak dış kaynak kullanarak yönetsel pozisyonları doldurmak zorunda kalıyor.

Olumlu Etkiliyor
Tofaş İnsan Kaynakları Direktörlüğü İK Geliştirme Yöneticisi Mahide Düzova Sondikme, şirket kültürü ile uyum sağlayabilecek sağlıklı dış kaynak kullanım oranının yüzde 5’i geçmemesi gerektiğine inanıyor. Ayşen Arıduru, “Bazen dışarıdan yeni gelen yöneticiler farklı bakış açısı ve değişim getiriyor. Bunun da olumlu yönde etkileri gözlemleniyor. İdeali ise şirket içinden yapılan terfilerin daha yüksek olması. Ancak yine de yüzde 30 ile 40 oranında dışarıdan alımlar yapılmalı” diyor.

Karlı Şirketler İçeriyi Tercih Ediyor

Kâr Belirliyor
İçeriden terfilerden şirketin pozisyonu önem kazanıyor. Yurtdışındaki eğilim içeriden terfi oranı ile şirketin kârlılığı arasında paralellik olduğunu gösteriyor. Şirket ne kadar kârlıysa, içeriden terfiler de o kadar fazla oluyor. Dave Ulrich öncülüğünde, ABD’nin en büyük 500 şirketini kapsayan bir araştırmanın sonuçlarıyla ilgili bilgi veren Assessment Systems Kurucu Ortağı Levent Sevinç, “Kârlılığı yüksek Amerikan şirketlerinde içeriden terfi yoluyla doldurulan pozisyonların oranı yüzde 62” diyor. Kârlılığı düşük şirketlerde ise içeriden terfi oranı yüzde 35’e kadar düşüyor.

Kurumsallık Etkili
Burson-Marsteller'ın yapmış olduğu araştırma verileri ise dünyanın en büyük 1000 şirketindeki CEO’ların yüzde 37'sinin dışarıdan transfer edildiğini, geri kalanının kurum içi kaynaklardan atandığını ortaya koyuyor.

Türkiye’de ise içerden terfi oranının Amerika’daki şirketlere yakın düzeyde olduğunu söyleyen Sevinç’e göre, içeriden terfi oranı büyük ve kurumsal şirketlerde daha hızlı artıyor. Sürekli büyüyen ve yetişmiş eleman sıkıntısı çeken sektörlerde ise diğer sektörlere göre daha düşük oluyor.

Ayçe Tarcan Aksakal
[email protected]