Köklü ekip kazandırır

Öyle ki bir ekipte birlikte çalışma süresi yüzde 50 arttığında, yapılan hatalar, ekipten ekibe değişmekle birlikte, yaklaşık yüzde 19 azalıyor.  En önemlisi bütçeden sapma oranı da yüzde 30 düşüyor. Uzmanlara göre de ekip üyelerinin birbirine “aşina” olması, iş akışına önemli katkı sağlıyor. Şirket içinde performansın artmasına ve rekabet avantajı elde edilmesine neden oluyor.

Tabloyu görmek için görsele tıklayın.
Başarıda “ekip ruhunun” öneminden hep bahsedilir. Ancak ekip üyelerinin uzun yıllar birlikte çalışmasının etkisi hakkında çok fazla bilgi yoktur. Oysa araştırmalar da gösteriyor ki bireylerin birlikte çalışarak elde ettiği deneyim, ekip performansını ciddi ölçüde artırıyor.

Harvard Business School Profesörü Robert Huckman ve North Carolina Üniversitesi’nden Doç. Dr. Bradley Staats, farklı sektörlerde yer alan ekipler üzerinde yaptıkları araştırmada, birbirini uzun süredir tanıyan çalışanların dikkat çekici şekilde daha iyi sonuçlar elde ettiğini gözler önüne seriyor.

Araştırmalarında çok başarılı bir ortopedi cerrahından bahseden Huckman ve Staats, “Birçok meslektaşından daha iyi sonuçlar alan bu doktor, bulunduğu hastanedeki en verimli ikinci doktorun, 2,5 katı kadar operasyon gerçekleştiriyor.

Hasta memnuniyeti de cabası. Bu doktorun sim, sadece yeteneği değil. Kendisi de 18 yıldır aynı hemşirelerle çalışıyor olmasını başarısının ana faktörü olarak görüyor” diyor. INSEAD’ın Teknoloji ve Operasyon Yönetimi Profesörü Manuel Sosa ise yaratıcı ekiplerin uzun yıllar birlikte çalışan takımlardan oluştuğunu söylüyor ve şöyle devam ediyor:~
“En iyi örnek dünyanın en inovatif şirketlerinden biri olan Apple. Apple, tek kişilik bir şov değil. Çok dinamik ve yıllardır birlikte, yaratıcı şekilde çalışan ekipler sayesinde bu kadar başarılı. Ekip üyeleri birbirine güveniyor, fikirlerini söylerken çok rahat davranıyorlar.”

Oxford Üniversitesi Profesörü David Upton da şirketler üzerinde yaptığı araştırmalara dayanarak ekiplerdeki aşinalığın yüzde 50 artmasıyla o ekibin yaptığı hataların yüzde 19 azaldığını ve bütçeden sapma oranının da yüzde 30 düştüğünü söylüyor.

AVANTAJLARI NELER?
Türkiye’deki çok sayıda uzman da aynı görüşte. Karena İnsan Kaynakları Genel Müdürü Alper Arıduru, birbirlerini tanıyan kişilerden oluşan ekiplerin, rakip aksiyonlarına çok çabuk cevap verebildiğini söylüyor.

MCT Danışmanlık Yönetici Ortağı Tanyer Sönmezer de ekip üyelerinin birbirine aşina olmasının iş akışına destek olduğunu doğruluyor, “Uzun yıllar birlikte çalışan üst yönetim ekiplerinin çok yüksek başarı gösterdiğini düşünüyorum.

Özellikle Türkiye’de bankacılık sektörünün ilk 5’ine bakarsanız, çoğunun uzun yıllardır birlikte çalışan insanlardan oluştuğunu görürsünüz. Başarılarını da büyük oranda buna borçlular. Diğer yandan yine özellikle pazar lideri olan markaların ekiplerinin çok uzun süredir birlikte çalıştığını görüyüruz” diye konuşuyor.

Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, hızlı tüketimde uzun süre birlikte çalışmanın verimlilik, uyum, işbirliği, olumlu ve yapıcı iletişim getirdiğini söylüyor. “Birbirine aşina olan ekiplerin, karar verme ve aksiyon alma hızı artıyor.~
Örneğin Garanti Bankası üst yönetim ekibinde yer alan yaklaşık 10 yönetici ile genel müdür Ergun Özen, 13 yıldır birlikte çalışıyor. Banka hem yaratıcılık ve inovasyonda hem birçok analitik kriterde lider. Dolayısıyla uzun süre birlikte çalışmanın avantajlarını yaşıyorlar. Genel müdür yardımcıları arasındaki rotasyonu da kullanarak heyecanı ve dinamizmi daha diri tutuyorlar” diyor.

İŞ DÜNYASINDAKİ TABLO
Türkiye’de alanında başarılı şirketlere baktığımızda da uzmanları doğrular bir tablo ortaya çıkıyor. Çoğu uzun süredir yan yana çalışan bir üst yönetime sahip. Aydınlı Grup Genel Müdürü Ahmet Said Kavurmacı, göreve geldiği ilk günden itibaren yani 10 yıldır aynı genel müdür yardımcısıyla çalıştığını söylüyor.

6,5 yıldır Barilla Türkiye’nin genel müdürlüğünü yapan Güneş Karababa ise 10 kişilik yönetim ekibiyle 5 yıldır birlikte görev yaptığını belirtiyor. Carrefoursa CEO’su Mehmet Nane,
4 aydır bu görevde bulunuyor.

Öncesinde ise 8 yıl Teknosa’nın genel müdürlüğünü yaptı. Nane, “Teknosa’nın kuruluşundan beri beraber çalıştığım 3 genel müdür yardımcımız benle beraber Carrefoursa’ya geldi” diyor.

2009’da göreve gelen Avea Genel Müdürü Erkan Akdemir’e doğrudan raporlayan 10 yönetici var. Akdemir, yönetim ekibiyle son 4 yıldır bir arada görev yaptığını belirtiyor. Socar Başkanı Kenan Yavuz, çekirdek yönetim ekibinin yarısıyla 10 yıldır yakın temas halinde çalışıyor.

Ekibinin yüzde 50’sinin 10 yıldır onunla birlikte çalıştığını söylüyor. Sarkuysan Genel Müdürü Hayrettin Çaycı ise son 30 yıldır bu koltukta oturuyor. 3 genel müdür yardımcısı ile çalışan Çaycı, bunlardan en kıdemli olanıyla 13 yıldır birlikte görev yaptıklarını belirtiyor.~
“Ancak bu arkadaşımın şirketteki toplam kıdemi 30 yıl. Diğer genel müdür yardımcımın da şirketteki toplam kıdemi 30 yıl olup bunun son 12 yılında da genel müdür yardımcılığı yapıyor” diyor.

PERFORMANSA KATKISI
Yöneticiler aynı ekiple uzun süre çalışmanın kendileri ve şirket için önemli bir değer yarattığını düşünüyor. Barilla Türkiye Genel Müdürü Güneş Karababa, uzun yıllar birlikte çalıştığı ekibinde herkesin birbirini çok iyi tanıdığını belirtiyor. Birbirlerinin güçlü ya da geliştirilmesi gereken yönlerini iyi bildikleri için karar süreçlerinin kısaldığını, hızlı aksiyon aldıklarını anlatıyor.

Carrefoursa CEO’su Mehmet Nane de özellikle yeniden yapılanma sürecinde şirketlerde birbirini tanıyan ekiplerin çok hızlı yol alabildiğine değiniyor. “Başarılı işler yapılabiliyor. Bu durum, yaratıcılığı da genellikle olumlu yönde etkiliyor. Çünkü birbirinizi tanımak ve diyalog oluşturmak için harcayacağımız enerjiyi direkt olarak işin başarısına ve gelişimine yöneltiyoruz” diyor.

Yeşim Tekstil CEO’su Şenol Şankaya da uzun yıllar aynı ekiple çalışmanın avantajlarını yaşadığını söylüyor ve şöyle devam ediyor: “Öncelikle birbirini iyi tanıyan kişiler, birbirlerini daha kolay, daha kısa sürede anlayabiliyor. Yaptığımız iş gereği zaman ve hız bizim için çok önemli.

Tabii bu birbirini ‘yakından tanıma’ durumu hata sayısını da azaltıyor. Birçok konudaki bakış açım sayısız tecrübeyle daha önceden bilindiği için çoğu zaman konu daha bana gelmeden çözülebiliyor. Kısacası uzun yıllardır aynı insanlarla çalışmak büyük bir avantaj ve kişiye bir konfor alanı yaratıyor.”

İDEAL AŞİNALIK SÜRESİ
İş dünyasında ekiplerin birbirine alışmasının ne kadar zaman aldığına gelince... Uzmanlara göre bu süre ortalama 100 gün. İlk 3 ayın aşinalık yaratmada kritik olduğu düşünülüyor.~
Murat Yeşildere, yaptıkları üst düzey atamalarda 1 yıl garanti süresi belirleyerek alışmanın 12 aya kadar uzayabileceğini söylüyor. “Üst düzey yöneticilerin etkin performans göstermesi için koltukta en az 3 yıl oturması gerektiğini iddia eden uzmanlar ve çalışmalar da var” diyor.

Yeşim Tekstil Genel Müdürü Şenol Şankaya, ekibe tam olarak adaptasyonun kişinin yapısına göre değişmekle birlikte aşağı yukarı 3 ay ila 1 yıl arasında değiştiğini belirtiyor. Sarkuysan Genel Müdürü Hayrettin Çaycı ise yeni bir üst yöneticinin ekibe adaptasyonunun işe, kişiye ve deneyime göre farklılık gösterebilse de ortalama 6 ay olduğunu ifade ediyor.

Barilla Türkiye Genel Müdürü Güneş Karababa’ya göre ise 3-4 aylık bir sürede yeni oyuncu ekibe adapte olabiliyor. Socar Başkanı Kenan Yavuz, adaptasyon için 3 aylık sürenin yeterli olacağını düşünenlerden... Ancak 3 ayın yeterli olmaması durumunda tavrı da net: “Adapte olamazsa en kısa sürede yollarımız ayrılır.”

Keskinoğlu Genel Müdürü Keskin Keskinoğlu, daha kısa sürede aşinalık yakalanmasından yana. “Ekip ruhu oluşturan, ben değil biz diyebilen, tutarlı, objektif, çalışan isteklerine önem veren ve ekibiyle bütünleşebilen yöneticiler bu süreyi çok daha kısa sürede atlatabiliyor” diyor.

DEZAVANTAJLARI DA VAR
Peki uzun süreli birlikteliklerin hiç mi dezavantajı yok? Uzmanlara göre avantajları daha çok olmakla birlikte bu durumun da dezavantajları bulunuyor. Karena İnsan Kaynakları Genel Müdür Alper Arıduru, “Dezavantajları, işletme körlüğü, rahat alanların oluşması, farklı bakış açılarının olmayışı, değişim yönetimine negatif etki olarak sayabilirim” diyor.

Murat Yeşildere de kanıksamışlık nedeniyle uzayan çalışma sürelerinin geri bildirim kalitesi ve sıklığını olumsuz etkileyeceğini ifade ediyor. Bunun yol açacağı sonuçları da şöyle açıklıyor:~
“Açık tartışma ortamından ziyade, dolaylı varsayımlar ön plana çıkabilir. Karar kalitesi düşebilir, özellikle de astların gelişme iştahı azalabilir.” İş insanları da dezavatajların farkında.

Arzum Yönetim Kurulu Başkanı Murat Kolbaşı, uzun süre birlikte çalışmanın ahenk yaratmasının yanında bazen yenilik ve inovasyon konusunda sıkıntılar oluşturabileceğine dikkat çekiyor. Bu yüzden dışarıdan, danışman şirketlerden destek almanın faydalı olduğuna inanıyor.

Mudo Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Ömer Taviloğlu da Kolbaşı ile aynı perspektife sahip. “Kimi çok uzun süreli çalışmalarda, karar verme mekanizması objektif bakış açısı sağlayacak danışmanlık, araştırma gibi araçlarla desteklenmiyorsa sonuç odaklılıktan sapmaların olabileceği de bir gerçek” diye konuşuyor.

ERKAN AKDEMİR / AVEA GENEL MÜDÜRÜ
SÜREKLİLİĞİ KIYMETLİ BULUYORUM"
GÜÇLÜ KASA DÖNÜŞTÜRMEK
Yönetim ekipleri doğal olarak kişisel yetkinlikleri, liderlikleri çok güçlü olan, özgüvenli ve hırslı insanlardan oluşuyor. Bunun bir neticesi olarak güçlü egoların getirdiği bir silo yönetimi bakış açısı da oluşabiliyor. Oysa ki çalışma kültüründe bu vasıfları güçlü bir kasa dönüştürmek çok önemli.

YAŞANMIŞLIK İSTİYOR
Birlikte uyumla hareket etmek, birbirini tanımak, açık ve güvene dayalı ilişkiler kurmak, risk alarak hızlı karar alabilmek zaman ve yaşanmışlık istiyor. Sektörün dinamiklerinde hızlı değişim açısından sürekliliği çok kıymetli buluyorum.

Dolayısıyla biz birlikte çalışma süresinin uzun olmasının faydasını gördük, görmeye de devam edeceğiz. Öte yandan bazen fazla uyumun da getirdiği tersine olumsuz sonuçlar da olabilir.

ZORLAYICI ÇALIŞMA KÜLTÜRÜ
Bizim organizasyonumuz fonksiyon bazlı yapılandırıldı ve her fonksiyon direkt bana raporlar. Arkadaşlarımızın kendi işlerinin doğrusunu her daim önde tutmaları, savunmaları, bunun için mücadele etmelerini isterim. Bu da yaratıcı, zorlayıcı ve geliştirici bir çalışma kültürü meydana getirir.~
Rekabetin bu kadar çetin olduğu bir sektörde, bizim gibi meydan okuyan bir marka için yönetimin işbirlikçi bir rekabetçi çalışma kültürünü benimsemesi ve ekiplere ilham vermesi sürekliliği avantaja dönüştürüyor.

RICHARD HACKMAN I HARVARD PSİKOLOJİ PROFESÖRÜ
"AŞİNALIK ARTTIKÇA
DAHA İYİ İŞ ÇIKIYOR"
KÖKLÜ BİR OLGU
Yöneticiler ekip aşinalığının yani bireylerin birbirleriyle çalışarak elde ettiği deneyimin grup performansını nasıl etkileyebileceğini sezgisel olarak kavrıyor. Biz de bu nedenle ekip aşinalığının faydalarını ölçmek amacıyla 7 yıl boyunca kurumsal dünyadaki pek çok farklı ekibi inceledik. İncelememiz sonucunda bunun çoğu yöneticinin düşündüğünden çok daha köklü bir olgu olduğunu gördük.

ÖĞRENME EĞRİSİ
Ekiplerin sürekli olarak kurulduğu, dağıtıldığı ve yeniden gruplandırıldığı bir dönemde, yöneticilerin bu konuya çok daha fazla eğilmesi gerekiyor. Ekip aşinalığının önemini ilk araştıran bizler değiliz.

Geçmiş araştırmalar ekiplerin de aynen bireyler gibi öğrenme eğrisi olduğunu ortaya çıkarıyor. Üyeleri birbirine aşina olmaya başladıkça ekipler genel olarak daha iyi iş çıkarıyor.

DERİNDEN ANLAYIŞ
Diğer araştırmacılar, oyuncuların birlikte olma süresinin profesyonel basketbol takımlarının performansını nasıl değiştirdiğini inceledi. Bizse akışkan ekiplerde, yani özellikle bir kurulup bir dağılan proje bazlı bir ortamda ekip aşinalığının performansı nereye kadar yükseltebildiğini araştırdık ve gördük ki denetim ve danışmanlık ekiplerinde aşinalık arttığında yüzde 10 performans artışı oluyor.~

EROL MİZRAHİ / POLİSAN HOLDİNG CEO’SU
"UZUN SOLUKLU YÖNETİM KAZANDIRIR"
EN YENİ DİREKTÖR 8 YILLIK
Polisan geçmişim yaklaşık 40 yıla dayandı. Holdingimizin amiral gemisi konumundaki boya şirketimizden daha eski bir geçmişe sahibim. Polisan’ın neredeyse tüm gelişim ve büyüme evrelerine yakından tanık oldum.

Önemli virajlardaki hayati kararlarında etkin rol oynadım. Şirkette üst yönetim kadrolarımız genel müdürler ve direktörlerden oluşuyor ve şirketimizin en önemli kazanımlarından olan çalışan bağlılığının sonuçları üst yönetim kadrolarına da yansımış durumda. En yeni direktör ile minimum 8 yıldır çalışıyorum.

KÜLTÜRÜ ÖZÜMSEMEK
Kurum kültürünü özümsemek ve buna uygun hareket etmek çok önemli. Dönem dönem kurumlarda taze kan, dışarıdan göz ihtiyaçlarıyla içeriden terfi yerine farklı sektör ya da kurumlardan transfer uygulamaları olabiliyor. Şayet kan uyumu gerçekleşirse ve aşı tutarsa kuruma çok büyük faydalar sağlanabilir.

Ancak tersi durumda da zaman ve kazanç kaybı olarak bedel ödenir. Geçmiş deneyimlerden ders çıkarabilen, birbiriyle uyumlu ancak hata ya da risk gördüğü konularda fikrini açıkça dile getiren, şirket çıkarlarını kişisel egolarının üzerinde tutabilen, eleştiriye açık bir uzun soluklu üst yönetim organizasyonunun kazanan organizasyon olduğunu düşünüyorum.