5X5X5’LE DAHA UCUZ, HIZLI YENİLİK
SCHRAGE, yeni kitabı “Fikirlerin Ötesine Geçmek” ile şirketlere basit bir formül öneriyor.
MICHAEL SCHRAGE, inovasyon konusunda yaptığı çalışmalarla tanınıyor. Bu konuda pek çok kitap da yazdı. Henüz piyasaya çıkmayan “Fikirlerin Ötesine Geçmek- In Getting Beyond Ideas” adlı yeni kitabıyla inovasyonda çığır açmaya hazırlanıyor. Bu çalışmasında yenilikçiliğin en etkin şekilde nasıl şirket kültürü haline gelebileceğini ve neler kazandırabileceğini gözler önüne sermek istiyor. Schrage, şirketleri mevcut fikirlerin ötesine geçirmeye çalışırken aslında onlara basit bir formül sunuyor. Bu formülü de kısaca şöyle açıklıyor: “Çalışanlarınızı 5 takıma ayırın, onlara 5 haftada 5 bin dolarlık değer yaratacak 5 deney yapmalarını söyleyin.” Schrage’e göre inovasyonu hayata geçirirken müşteriyi süreçlerin ortağı yapmak kritik bir öneme sahip. “Şirketlerin yapmak istediklerinden çok, var olan ve potansiyel müşterilerinin ne istediği önemli. Ben IBM, P&G gibi büyük bir şirket sem, en iyi müşterilerimin aynı zamanda şirketimin inovasyon sürecinde iş ortağım olmasını isterim. Müşterilerimin yapılan ya da yapılacak inovasyona mutlaka tepki vermesini tercih ederim” diyor. İş dünyasına baktığında inovasyona dair birçok yanlış yapıldığını da ifade eden Schrage, bu yanlışların başında inovatif olmadığı halde inovatifmiş gibi davranan şirketlerin geldiğini söylüyor. Bu noktaya da şöyle açıklık getiriyor:
“Aslına bakarsanız çoğu şirket inovatifmiş gibi davranıyor. İnovasyon, sadece bir ürüne eklenen yeni özellikler ya da yeni fonksiyonlar değil, tüketiciye sunulan değerdir.” Son yıllarda gerek yazıları gerek kitapları ve verdiği konferanslarla inovasyon konusunda iş dünyasına yön veren Michael Schrage, sorularımızı şöyle yanıtladı:
CAPITAL: “Fikirlerin Ötesine Geçmek-In Getting Beyond Ideas” adlı kitabınızda 5X5X5 takım metodolojisinden bahsediyorsunuz. Bu nasıl işleyen bir yöntem?
- Yıllardır çok sayıda şirketle çalışıyorum. Bu şirketlerin hepsinin ortak özelliği, inovatif olmayı amaçlamalarıydı.
Sorunları ise bu isteklerinin sürekli engelleniyor olmasıydı. Şirketler, birtakım önerilerle ortaya çıktıklarında, bu fikirlerin gerçekleştirilmesinin ya çok pahalı ya çok fazla zaman alan ve güç koordine edilen uygulamalar olduğunu fark ediyor. İşte bu noktada işletmeler öyle bir metodolojiye ihtiyaç duyuyor ki, o metodolojinin
hızlı, ucuz ve inovasyon açısından etkin olması gerekiyor. Bu metodolojinin farklı departmanları birlikte alışabilme ruhunu yüksek tutması da önemli bir nokta. Çünkü, organizasyondaki farklı departmanlarda çalı-
şan kişileri bir araya getirmek şirketler için zor bir süreç. ~
CAPITAL: İnovasyon sürecinde departmanlar arası koordinasyon bozukluğu ne kadar büyük bir eksiklik sizce?
- Birçok kişi, kendi departmanlarında uyumlu olup, departmanlar arasında uyumsuz çalışabiliyor. Bu nedenle en başta bu kişilere bir hipotezle gelmelerini söylüyorum. Bu hipotezi deneye dönüştürmelerini istiyorum. Yanlış anlaşılmasın, bu teknik bir deney değil. Bilgi ve değer yaratma gibi iş deneyimi gerektiren konularda fikirlerini test etmelerinden bahsediyorum. Bu nedenle 5 takıma, 5 gün vererek 5 deneyle gelmelerini istiyorum. Bu 5 deney, 5 bin dolardan daha fazla tutmayacak şekilde tasarlanmalı. Eğer bu takımlar, 5 bin dolarlık bir değer
yaratma potansiyeli gösteriyorsa, organizasyonunuz inovatif bir ürün/servis çıkarıyor demektir. Çünkü 5 takım, 25 fikir anlamına geliyor. 25 deneyi siz devamlı yaparsanız, şirketin inovasyon kültürünü de oluşturursunuz. Bu deneyin ardından CEO’nuzdan şu soru cümlesini duymanız çok mümkün: “Biz gerçekten bunu yapabilir miyiz” ve cevap: “Evet, yapabiliriz. Üstelik 5 bin dolarla ve 5 hafta içinde.”
CAPITAL: Bu metodolojinin kriz dönemlerindeki katkısı ne oluyor?
- 5X5X5 metodolojisinin amacı, inovasyonun sanıldığı kadar pahalı ve zaman alan bir olay olmadığını kanıtlamak. Bu metodoloji, inovasyonun yaratacağı riski uzaklaştırıyor. Ekonominin kötüye gittiği zamanlarda, riski azaltarak inovasyon gerçekleştirmek önemli bir konu. Sadece büyük organizasyonlar değil, KOBİ’ler de bu yöntemi rahatlıkla kullanabilir. Çünkü yöntem, şirkete aynı zamanda test süresi veriyor. Bunu her boyuttan şirket yapabilir.
CAPITAL: Çalışanların birlikteliğinden çok sık söz ediyorsunuz. Takımların ve birlikteliğin bu kadar önemli olmasının nedeni nedir?
- Benim şirketlerde gördüğüm en kötü şey, departmanlar arası birlikteliğin olmaması. Yani pazarlama departmanı pazarlama fikriyle, üretimdekiler üretim deneyimleriyle geliyor. 5X5X5 metodolojisinin en güzel tarafı, çalışanların birbirleriyle işbirliği yapmasını sağlaması. Pazarlamadaki çalışan üretimle, üretimdeki Ar-Ge departmanı ile birlikte çalışıyor. Sadece kendi departmanını değil, şirketin bütününü görüp ona göre fikir geliştiriyor. ~
CAPITAL: Peki KOBİ’ler için de ‘5’ sayısı geçerli mi?
- Elbette boyutların farklı oluşundan dolayı ihtiyaç duyulan sayı 2 ya da 3 takım olur. Ama benim önerim, şirket içinde mutlaka birden fazla takım bulundurmaları yönünde. Şirketlerin bunu desteklemesi lazım. Çünkü bu
şekilde daha fazla fikre sahip olmak mümkün.
CAPITAL: Bu metodolojiyi tamamen ya da en azından bir kısmını uygulayabilen şirketler var mı?
- Maalesef şirketlerin isimlerini paylaşamam ama bu metodolojiyi uygulayıp çok başarılı olan şirketler var. İnternet, mağazacılık, gıda ve finans sektörlerinden birçok şirket metodolojinin uygulayıcıları arasında… Bu şirketlerden bazıları pazar lideri bazıları değil. Pazarda lider olmayanlar ise liderlik koltuğu için rekabet ediyor. Bu nedenle inovatif olmak durumundalar. Pazar liderleri bir inovasyon ikilemi içinde kalıyor. Lider oldukları için hep aynı tür inovasyon gerçekleştirmeleri gerektiğini düşünüyorlar. Lider olmayanlar ise farklı konseptlerde
inovasyon yapmaya daha çok ihtiyaç duyuyor. Çünkü, farklılaşmak onlar için hayati derecede önem taşıyor. Bu nedenle ben genellikle pazarda ikinci ya da üçüncü sırada olan şirketlerle çalışıyorum.
CAPITAL: Peki inovasyonu en iyi gerçekleştiren şirketler hangiler?
- İnovasyonu en güzel uygulayan şirketlerden biri Amazon.com’dur. Amazon, tüketicilerinin alışveriş geçmişine göre kişiye özel önerilerde bulunuyor. Bu nedenle Amazon software programları bile geliştirdi. Bu programla tüketicilerini, aldıkları ürün türlerine göre kategorilere ayırdı. Diğer başarılı bir örnek ise mağazacılık sektöründen. Bu mağaza çok ucuz bir inovasyon gerçekleştirdi. Yaptığı şuydu: Birçok müşteri alacağı kıyafeti denerken zaman harcamak istemez. İşte bu mağaza, sıkıntıyı gidermek için müşterinin ve beğendiği kıyafetin fotoğrafını çekiyor. Ardından bir bilgisayar programı yardımıyla kıyafeti müşterinin üzerine oturtuyor ve istenen e-mail adresine gönderiyor. Yani müşterinin o ürünü denemesine ve zaman kaybetmesine gerek kalmıyor. Bu müşteriye kazandı rılan deneyimin ötesinde, o mağazanın müşterinin e-mail adresine sahip olmasını da sağlıyor. Böylece mağaza müşterilerinin hangi kıyafetleri seveceğine dair elinde bir arşiv de
bulundurmuş oluyor. Bu 10 yıl önce yapılmaya çalışılsaydı çok pahalı bir inovasyon olabilirdi ancak bugün maliyeti bile yok. ~
CAPITAL: Peki CEO’ların inovasyonun hayata geçirilmesindeki rolü ne olmalı?
- Küçük, büyük tüm şirketlerde CEO’lar yapılması gereken inovasyona karar veren kişiler gibi durur. Bence bu çok saçma. CEO’lar, şirket içinde en iyi inovasyon hikayeleri hangisi diye bakan kişilerdir. CEO düzeyindeki yöneticilerin inovasyon sağlayabilecek çalışanları istihdam etmesi ve koruması gerekiyor. Bu inovatif hikayeler, gerçek hikayeler olmalı. Hayal gücünün ürettiği hikayeler hiçbir işe yaramaz.
CAPITAL: Sizden danışmanlık alan şirketler, inovasyon konusunda en büyük sıkıntıyı hangi noktada yaşıyor?
- Şirketlerin en önemli inovasyon sorunu, inovatif düşüncenin gerçekleştirilme aşamasında çok pahalı olması. Bu, zamanlama açısından çok karmaşık bir konu olarak görülüyor. Bu arada şirketler, marka değerlerini de korumak istiyor. Diğer önemli bir hata da şirketlerin inovatif düşüncelerini test etmemeleri. Oysa inovatif düşüncenin işe yaradığı kanıtlandıktan sonra uygulama aşamasına geçilmeli.
GELİŞEN ÜLKELERİN
İNOVASYON PERFORMANSI
HIZLI ÇALIŞIYORLAR Gelişmekte olan ülkelerdeki insanlar, en az gelişmiş ülkelerdekiler kadar akıllı, çalışkan ve yetenekli. Bunun zeka, yaratıcılık ya da yetenekle alakası yok. Brezilya, Kolombiya, Hindistan ve Çin’in bir kısmında çalıştım. Burada edindiğim gözlemlere göre bu ülkelerdeki insanlar çok hızlı çalışıyor.
DENEY KONUSUDA İYİ DEĞİLLER Deney yapma konusunda iyi değiller. Bazen daha fazla disipline ihtiyaç duyabiliyorlar. Bence gelişmekte olan ülkelerdeki şirketler, inovasyon konusunda tasarıma odaklanmalı.
TEKNİK İNOVASYON ARTACAK Gelecek 5 yılda gelişmekte olan pazarlarda çok daha fazla inovatif hareketlerin ortaya çıkacağını göreceğiz. Teknik inovasyon artacak. Yani dijital dünya ile şu andaki fiziksel dünya arasında inovatif ürünler artacak. ~
“İNOVASYON TÜKETİCİYE
SUNULAN DEĞERDİR”
HEPSİ İNOVATİF Mİ? Aslına bakarsanız çoğu şirket inovatifmiş gibi davranıyor. Benim inovasyon tanımlamam bu şirketlerin uyguladığı inovasyondan biraz daha farklı. İnovasyon, sadece bir ürüne eklenen yeni özellikler ya da yeni fonksiyonlar değil, tüketiciye sunulan değerdir. Müşteriyi inovasyon sürecinin ortağı
yapmayı ihmal etmeyin.
ODAK NOKTASI Örneğin birlikte çalıştığım şirketlerin çalışanlarına şunu soruyorum: “Kimlerin cep telefonu var?” herkes elini kaldırıyor. “Peki hanginiz cep telefonunuzun yüzde 20 özelliğini kullanıyor” diyorum. Gülmeye başlıyorlar. Konu şu, cep telefonu üreticileri sürekli ürünlerin özelliklerine özellik katıyor. Peki tüketiciler bunların hangisini kullanıyor? İnovasyon adına odaklanılması gereken bir diğer unsur, tüketicilerin sunulan özelliği kullanabilmesidir.
“Aslına bakarsanız çoğu şirket inovatifmiş gibi davranıyor. İnovasyon, sadece bir ürüne eklenen yeni özellikler ya da yeni fonksiyonlar değil, tüketiciye sunulan değerdir.” Son yıllarda gerek yazıları gerek kitapları ve verdiği konferanslarla inovasyon konusunda iş dünyasına yön veren Michael Schrage, sorularımızı şöyle yanıtladı:
CAPITAL: “Fikirlerin Ötesine Geçmek-In Getting Beyond Ideas” adlı kitabınızda 5X5X5 takım metodolojisinden bahsediyorsunuz. Bu nasıl işleyen bir yöntem?
- Yıllardır çok sayıda şirketle çalışıyorum. Bu şirketlerin hepsinin ortak özelliği, inovatif olmayı amaçlamalarıydı.
Sorunları ise bu isteklerinin sürekli engelleniyor olmasıydı. Şirketler, birtakım önerilerle ortaya çıktıklarında, bu fikirlerin gerçekleştirilmesinin ya çok pahalı ya çok fazla zaman alan ve güç koordine edilen uygulamalar olduğunu fark ediyor. İşte bu noktada işletmeler öyle bir metodolojiye ihtiyaç duyuyor ki, o metodolojinin
hızlı, ucuz ve inovasyon açısından etkin olması gerekiyor. Bu metodolojinin farklı departmanları birlikte alışabilme ruhunu yüksek tutması da önemli bir nokta. Çünkü, organizasyondaki farklı departmanlarda çalı-
şan kişileri bir araya getirmek şirketler için zor bir süreç. ~
CAPITAL: İnovasyon sürecinde departmanlar arası koordinasyon bozukluğu ne kadar büyük bir eksiklik sizce?
- Birçok kişi, kendi departmanlarında uyumlu olup, departmanlar arasında uyumsuz çalışabiliyor. Bu nedenle en başta bu kişilere bir hipotezle gelmelerini söylüyorum. Bu hipotezi deneye dönüştürmelerini istiyorum. Yanlış anlaşılmasın, bu teknik bir deney değil. Bilgi ve değer yaratma gibi iş deneyimi gerektiren konularda fikirlerini test etmelerinden bahsediyorum. Bu nedenle 5 takıma, 5 gün vererek 5 deneyle gelmelerini istiyorum. Bu 5 deney, 5 bin dolardan daha fazla tutmayacak şekilde tasarlanmalı. Eğer bu takımlar, 5 bin dolarlık bir değer
yaratma potansiyeli gösteriyorsa, organizasyonunuz inovatif bir ürün/servis çıkarıyor demektir. Çünkü 5 takım, 25 fikir anlamına geliyor. 25 deneyi siz devamlı yaparsanız, şirketin inovasyon kültürünü de oluşturursunuz. Bu deneyin ardından CEO’nuzdan şu soru cümlesini duymanız çok mümkün: “Biz gerçekten bunu yapabilir miyiz” ve cevap: “Evet, yapabiliriz. Üstelik 5 bin dolarla ve 5 hafta içinde.”
CAPITAL: Bu metodolojinin kriz dönemlerindeki katkısı ne oluyor?
- 5X5X5 metodolojisinin amacı, inovasyonun sanıldığı kadar pahalı ve zaman alan bir olay olmadığını kanıtlamak. Bu metodoloji, inovasyonun yaratacağı riski uzaklaştırıyor. Ekonominin kötüye gittiği zamanlarda, riski azaltarak inovasyon gerçekleştirmek önemli bir konu. Sadece büyük organizasyonlar değil, KOBİ’ler de bu yöntemi rahatlıkla kullanabilir. Çünkü yöntem, şirkete aynı zamanda test süresi veriyor. Bunu her boyuttan şirket yapabilir.
CAPITAL: Çalışanların birlikteliğinden çok sık söz ediyorsunuz. Takımların ve birlikteliğin bu kadar önemli olmasının nedeni nedir?
- Benim şirketlerde gördüğüm en kötü şey, departmanlar arası birlikteliğin olmaması. Yani pazarlama departmanı pazarlama fikriyle, üretimdekiler üretim deneyimleriyle geliyor. 5X5X5 metodolojisinin en güzel tarafı, çalışanların birbirleriyle işbirliği yapmasını sağlaması. Pazarlamadaki çalışan üretimle, üretimdeki Ar-Ge departmanı ile birlikte çalışıyor. Sadece kendi departmanını değil, şirketin bütününü görüp ona göre fikir geliştiriyor. ~
CAPITAL: Peki KOBİ’ler için de ‘5’ sayısı geçerli mi?
- Elbette boyutların farklı oluşundan dolayı ihtiyaç duyulan sayı 2 ya da 3 takım olur. Ama benim önerim, şirket içinde mutlaka birden fazla takım bulundurmaları yönünde. Şirketlerin bunu desteklemesi lazım. Çünkü bu
şekilde daha fazla fikre sahip olmak mümkün.
CAPITAL: Bu metodolojiyi tamamen ya da en azından bir kısmını uygulayabilen şirketler var mı?
- Maalesef şirketlerin isimlerini paylaşamam ama bu metodolojiyi uygulayıp çok başarılı olan şirketler var. İnternet, mağazacılık, gıda ve finans sektörlerinden birçok şirket metodolojinin uygulayıcıları arasında… Bu şirketlerden bazıları pazar lideri bazıları değil. Pazarda lider olmayanlar ise liderlik koltuğu için rekabet ediyor. Bu nedenle inovatif olmak durumundalar. Pazar liderleri bir inovasyon ikilemi içinde kalıyor. Lider oldukları için hep aynı tür inovasyon gerçekleştirmeleri gerektiğini düşünüyorlar. Lider olmayanlar ise farklı konseptlerde
inovasyon yapmaya daha çok ihtiyaç duyuyor. Çünkü, farklılaşmak onlar için hayati derecede önem taşıyor. Bu nedenle ben genellikle pazarda ikinci ya da üçüncü sırada olan şirketlerle çalışıyorum.
CAPITAL: Peki inovasyonu en iyi gerçekleştiren şirketler hangiler?
- İnovasyonu en güzel uygulayan şirketlerden biri Amazon.com’dur. Amazon, tüketicilerinin alışveriş geçmişine göre kişiye özel önerilerde bulunuyor. Bu nedenle Amazon software programları bile geliştirdi. Bu programla tüketicilerini, aldıkları ürün türlerine göre kategorilere ayırdı. Diğer başarılı bir örnek ise mağazacılık sektöründen. Bu mağaza çok ucuz bir inovasyon gerçekleştirdi. Yaptığı şuydu: Birçok müşteri alacağı kıyafeti denerken zaman harcamak istemez. İşte bu mağaza, sıkıntıyı gidermek için müşterinin ve beğendiği kıyafetin fotoğrafını çekiyor. Ardından bir bilgisayar programı yardımıyla kıyafeti müşterinin üzerine oturtuyor ve istenen e-mail adresine gönderiyor. Yani müşterinin o ürünü denemesine ve zaman kaybetmesine gerek kalmıyor. Bu müşteriye kazandı rılan deneyimin ötesinde, o mağazanın müşterinin e-mail adresine sahip olmasını da sağlıyor. Böylece mağaza müşterilerinin hangi kıyafetleri seveceğine dair elinde bir arşiv de
bulundurmuş oluyor. Bu 10 yıl önce yapılmaya çalışılsaydı çok pahalı bir inovasyon olabilirdi ancak bugün maliyeti bile yok. ~
CAPITAL: Peki CEO’ların inovasyonun hayata geçirilmesindeki rolü ne olmalı?
- Küçük, büyük tüm şirketlerde CEO’lar yapılması gereken inovasyona karar veren kişiler gibi durur. Bence bu çok saçma. CEO’lar, şirket içinde en iyi inovasyon hikayeleri hangisi diye bakan kişilerdir. CEO düzeyindeki yöneticilerin inovasyon sağlayabilecek çalışanları istihdam etmesi ve koruması gerekiyor. Bu inovatif hikayeler, gerçek hikayeler olmalı. Hayal gücünün ürettiği hikayeler hiçbir işe yaramaz.
CAPITAL: Sizden danışmanlık alan şirketler, inovasyon konusunda en büyük sıkıntıyı hangi noktada yaşıyor?
- Şirketlerin en önemli inovasyon sorunu, inovatif düşüncenin gerçekleştirilme aşamasında çok pahalı olması. Bu, zamanlama açısından çok karmaşık bir konu olarak görülüyor. Bu arada şirketler, marka değerlerini de korumak istiyor. Diğer önemli bir hata da şirketlerin inovatif düşüncelerini test etmemeleri. Oysa inovatif düşüncenin işe yaradığı kanıtlandıktan sonra uygulama aşamasına geçilmeli.
GELİŞEN ÜLKELERİN
İNOVASYON PERFORMANSI
HIZLI ÇALIŞIYORLAR Gelişmekte olan ülkelerdeki insanlar, en az gelişmiş ülkelerdekiler kadar akıllı, çalışkan ve yetenekli. Bunun zeka, yaratıcılık ya da yetenekle alakası yok. Brezilya, Kolombiya, Hindistan ve Çin’in bir kısmında çalıştım. Burada edindiğim gözlemlere göre bu ülkelerdeki insanlar çok hızlı çalışıyor.
DENEY KONUSUDA İYİ DEĞİLLER Deney yapma konusunda iyi değiller. Bazen daha fazla disipline ihtiyaç duyabiliyorlar. Bence gelişmekte olan ülkelerdeki şirketler, inovasyon konusunda tasarıma odaklanmalı.
TEKNİK İNOVASYON ARTACAK Gelecek 5 yılda gelişmekte olan pazarlarda çok daha fazla inovatif hareketlerin ortaya çıkacağını göreceğiz. Teknik inovasyon artacak. Yani dijital dünya ile şu andaki fiziksel dünya arasında inovatif ürünler artacak. ~
“İNOVASYON TÜKETİCİYE
SUNULAN DEĞERDİR”
HEPSİ İNOVATİF Mİ? Aslına bakarsanız çoğu şirket inovatifmiş gibi davranıyor. Benim inovasyon tanımlamam bu şirketlerin uyguladığı inovasyondan biraz daha farklı. İnovasyon, sadece bir ürüne eklenen yeni özellikler ya da yeni fonksiyonlar değil, tüketiciye sunulan değerdir. Müşteriyi inovasyon sürecinin ortağı
yapmayı ihmal etmeyin.
ODAK NOKTASI Örneğin birlikte çalıştığım şirketlerin çalışanlarına şunu soruyorum: “Kimlerin cep telefonu var?” herkes elini kaldırıyor. “Peki hanginiz cep telefonunuzun yüzde 20 özelliğini kullanıyor” diyorum. Gülmeye başlıyorlar. Konu şu, cep telefonu üreticileri sürekli ürünlerin özelliklerine özellik katıyor. Peki tüketiciler bunların hangisini kullanıyor? İnovasyon adına odaklanılması gereken bir diğer unsur, tüketicilerin sunulan özelliği kullanabilmesidir.
