İşler iyiyken neden değişti?

YAVUZ ALTOP, Kayseri'nin çıkardığı önemli girişimcilerden. Yıllardır "Türkiye'nin yatakçısı" olarak bilinen Yataş'ın kurucusu. "Çocuğum gibi" dediği Yataş konusunda ise son derece hassas. Bu nedenle kendi deyimiyle "zor olanı yapmaktan çekinmeyerek" şirket içinde önemli bir dönüşüm başlattı. Şirket, ikinci, üçüncü nesillere de ulaşsın diye kurumsallaşma kararı aldı. Koltuğunu CEO'ya devretti. Değişim sürecinde bununla da yetinmedi. Şirketi yatak üreticisi kimliğinden sıyırıp perakendeciliğe odakladı. Altop, tüm bu süreçte zorlandığını gizlemiyor. Ama bugünkü sonuçlardan ve Yataş'ın yeni imajından da oldukça memnun. Yataş Yönetim Kurulu Başkanı Yavuz Altop, 2 yıllık radikal dönüşüm sürecini anlattı.

Capital: Yataş sektörün en köklü kuruluşlarından.  1976'da kuzenlerinizle birlikte kurdunuz, bugünlere getirdiniz. Nasıl yollardan geçtiniz?
- Biz Kayseriliyiz. Bilirsiniz, Kayseri insanı ticaretteki başarısıyla ünlüdür. Ben ABD'de 9 yıl tahsil yaptım. Öğretim üyesi olarak kalmayı planlarken arkadaşlarım "Kayserili ilim yapmaz, ticaret yapar. Sen kendi işini kur" dedi. Öyle de yaptım. Kuzenlerimizle birlikte 1976'da Yataş'ı kurduk. Ama en baştan beri hep farklıydık. İlklere imza attık. İlk başladığımızda üretime, kaliteye ve farklılığa değer verdik. Çünkü, 1975-1976'da "kalitenin" adı bile bilinmiyordu. Sektörde ilk kez kaliteyi vurgulayan ve ürettiği ürüne kalite belgesi veren şirket Yataş'tır. Bu, o dönem için korkunç bir yenilikti. Mağaza duvarlarında "Kasaya giren para iade olunmaz" uyarıları asılı olurdu. 19901ı yıllara kadar bu uyarılar her mağazada vardı. Biz, müşteriye "Memnun olmadığında hiçbir mazeret belirtmeden malımızı geri getirebilirsin" dedik. Bunu 1983'te başlattık.

Capital: O zamanlarda nelere odaklanıyordunuz?
- O yıllarda üretici sayısı azdı. Az üretici içinde, kaliteli ürün yapmanız, pazarda istediğiniz noktaya gelmeniz daha kolaydı. Ama 19901ı yıllardan sonra rekabet arttı. Çok sayıda üretici çalışmaya başladı. Bu kadar üretici içinde farklılığı nasıl yaratacaksınız? Birincisi kaliteyle, ikincisi hizmetinizle sağlayacaksınız. Perakendeciliği geliştirme lüzumunu işte o zaman duyduk. O zamana kadar sektörümüzde dayanıklı tüketim malzemeleri satan mağazalar bizden birkaç tane yatak alıyor ve bir köşede tutuyordu. Şayet müşteriye satarsa ana firmaya telefon edip sipariş veriyordu. Biz bu tarz pazarlamanın şirketimizin gelişmesinin önünde büyük bir engel olduğunu gördük. Sadece ve sadece ev mamulleri satan mağazaları ilk biz açtık. Yıl 1992 veya 1993'tü. İlk denememizde Ankara'da 4-5 yerde kendi mağazamızı açtık. Arkasından İstanbul'da başladık. Böylece bayilik sistemi ve perakendeciliğe doğru bir giriş yaptık. Bizden sonra gelen şirketler, bizim yolumuzu izledi. Mobilya satan şirketler daha büyük mağazalar açtı. Sonuçta mobilya için daha büyük alanlar gerekiyor. Biz ise yatak satıyorduk. Bir süre böyle devam ettikten sonra fark ettik ki herkes üretiyor, herkeste kaliteli ürün var. Bu durumda perakendeciliği üst seviyelere taşımak gerekiyordu. Artık üretmek çok kolay. Asıl mesele satmak. Perakendecilik işte bu yüzden çok önemli. Bugün dünyada sadece doğru perakendecilik yapan şirketler dev adımlarla ilerliyor. Bu bakımdan biz bu konuya önem verdik.~

Yataş'ta değişim için neler yapıldı?
1- Merkezimiz hep Kayseri'ydi, Ankara, İstanbul ve İzmir'e de bölünmüştük. Biz de İstanbul'u merkez seçtik.
2- Aile konseyi kurduk. Yönetimi profesyonellere devrettik. Birinci nesilden icranın içinde kimse yok, 3 ortak yönetimden çıktı.
3- Kurucu ortaklar olarak ismimiz kadar benimsediğimiz amblemimizi değiştirdik.
4- 1995'ten beri mobilya da üretiyorduk. Yatak kimliği çok öndeydi. Mobilyada ayrı bir marka yaratma kararı aldık ve Enza doğdu.
5- Verimliliği artırmak için bünyemizde aynı işi yapan şirketleri birleştirdik.
6- Sonra birtakım hizmetlerimiz, örneğin baza ve keçe gibi bazı basit üretimleri dışarıdan almaya başladık.
7- Son 3 yıldır kendi adımıza yeniden mağaza açıyoruz. Bayilerimizle rekabete girmeden, kontrol edebileceğimiz noktaları seçiyoruz.
8- 2011'in sonuna kadar değişim projesi 60 bin metrekarelik bir alanda uygulandı. Tüm süreç 2013'te tamamlanacak.

Capital: Son iki yıldaki dönüşüm çok radikal oldu. Nasıl adımlar attınız?
- Asıl dönüşüm 2010 yılı itibarıyla başladı. Ama aklımızda hep perakendede büyümek vardı. Ancak, bu zor bir karar ve çok kolay alınmıyor. 2010'da vaktin geldiğini düşündük ve dönüşüm-gelişim projesini başlattık. Kurumsallaşma adına çok önemli bir adım attık. Aile konseyi kurduk. Yönetimi profesyonellere devrettik. CEO'muz göreve geldi. Şirketimizin merkezi hep Kayseri'ydi. İlerleyen yıllarda Ankara, İstanbul ve İzmir'e de bölünmüştük. Bu durum yönetimde birliği ve beraberliği zorlaştırıyordu. Yönetimde birliği sağlama uğruna İstanbul'u merkez seçtik. Yönetimle ilgili kararlar tek merkezden alınmaya başlandı. En önemli aşama buydu. Sonra birtakım hizmetleri dışarıdan almaya başladık. Basit üretimlerimizi, mesela baza, keçe üretimini outsource ettik. Bunları söylemek kolay ama yapması zor. Çünkü aynı kaliteyi korumak zorundaydık. Bu konuda titiz davrandık. Bir de tabii şirket birleşmeleri var. Suntaş'ın üretim tesislerini Yataş'a devrettik. İstanbul Pazarlama'yı Yataş A.Ş. ile birleştirdik. Bir başka önemli adım da sermaye artırımıydı. 2011'in ilk 6 ayında Türk ekonomisinde pek sermaye artışı göremezsiniz. Çünkü piyasa şartları çok uygun değildi. Biz ikinci yarıda gerekli müsaadeleri aldıktan sonra yüzde 150 sermaye artışına karar verdik ve başarıyla uyguladık. Bu, ortaklar olarak gösterdiğimiz bir cesaret ve markamıza güvendi. Yatırımcıya da güven verdik.

Capital: Peki neden değişmek istediniz?
- Ben bu şirketi kuzenlerimle birlikte 36 yıl önce kurdum. Bugünlere gelebilmek için çok çalıştık, çok yorulduk. İlk kurduğumuz yıllarda kızım ABD'de yeni doğmuştu. O kadar yoğundum ki kızımın doğumunda bulunamadım. Böyle çalıştık yani... İşte tüm değişimleri de bunca emek verdiğimiz Yataş, ikinci ve üçüncü kuşaklarda da ayakta kalsın diye yaptık. Yıllar boyunca her yurtdışı seyahatimde aile şirketleriyle ilgili seminerleri takip ettim. İkinci, üçüncü kuşaklarda şirketlerin nasıl parçalandığını öğrendim. Bunu yaşamamak için tek çare kurumsallaşmaktı. Biz de onu yaptık. Ama tabii ki kolay olmadı.~

YATAŞ'IN 3 SIRRI
İMAJIN ÖNEMİ
İlk defa gördüğümüz bir insanla ilgili önce kılık kıyafetine bakarak kanaat veririz. İnsanlar görüntüleriyle karşılanır, akıllarıyla uğurlanır. Bir müşteri mağazaya girdiği zaman önce mağazanın konseptinden etkilenmeli. Sonra işin teferruatına eğilmeli. Türkler biraz kararsız insanlar. Hem çok seçenek görmek isteriz hem yanımızda birilerini götürürüz. İşte büyük metrekareli konseptler buna yönelik. Alımı kolaylaştıran bir sergileme tarzı var. Bu, perakendecilikte önemli bir unsur.
ŞEFFAFLIK
Ortaklarınıza, müşterilerinize, tüm paydaşlarınıza hesap verebilmek, şeffaf olmak son derece önemli. 1990'lı yıllarda Kayseri'de banka müdürleri kredi vermek için sık sık ziyaretimize gelirdi. İçlerinden biri bana dedi ki "Kendinizi çok başarılı addediyorsunuz ama benim nazarımda çok başarılı değilsiniz. Şimdiye kadar kendi sermayenizle büyümüşsünüz. Bu çok kolay. Başkasının parasını kredi kullanarak kazanmayı hiç denememişsiniz. Bu yapabilirseniz sizi başarılı bulurum." Açıkçası çok şaşırdım. Zaten kurumsallaşma fikri hep aklımızdaydı. Onun da etkisiyle 1996'da halka açıldık.
BİLGİNİN DEĞERİ
İşe aldığım arkadaşlara şöyle derim: Bildikleriniz sizin kârınız. Hiçbir zaman bilmediklerinizi biliyormuş havasına girmeyeceksiniz. Bilmediğinizi söylemekten çekinmeyeceksiniz. "Biliyorum" diyene ne kadar puan veriyorsam, "Bilmiyorum" diyene de aynı puanı veriyorum. Bunları ABD'deki tecrübelerimle edindim. Bilmediklerimizi beraber çözmeye çalışacağız, birlikte bir bileni bulacağız. Burası bir kütüphane gibidir. En büyük tehlike, bilmediğimiz konuları biliyormuşuz gibi gösterip zaman harcamamızdır.

Capital: En çok hangi adımda zorlandınız?
- Açıkçası en çok zorlandığımız konu, Yataş ambleminin değişimiydi. Yataş'ın kuruluştan itibaren bir amblemi vardı. Kurucu ortaklar olarak bu amblemi ismimiz kadar benimsemiştik. Aramızdaki gençler, kızımız, oğlumuz, yeğenlerimiz amblemi değiştirmeyi istediklerini söyledi. Başta ben ve diğer ortaklar, manevi anlamda buna karşı çıktık. Bir de bu durumun getirdiği mali külfetler vardı. Bu amblemi değiştirdiğinizde tüm bayilerinizde, her yerde, her şey değişecekti. Neticede kurucu ortaklar olarak bizler mağlup olduk. Yönetim galip geldi. Ama sonunda bu değişimden biz de mutlu olduk.

Capital: Değişim süreci ne kadara mal oldu?
- 2011 yılında Yataş Bedding'ler ve Enza Home'ların projeleri ile bayi desteklerine 10,5 milyon TL harcandı. Daha da devam edecek. Bayilere desteğimiz sürecek. Mesela mağazanın büyüklüğüne göre kiranın yüzde 50'sini destek olarak vereceğiz. Dekorasyonlarına belli oranda yardım edeceğiz.

Capital: Profesyonel yönetime geçerken bir patron olarak neler yaşadınız? Alışmak zor oldu mu?
- Kurumsal olma fikri sadece dönüşüm sürecinde aklımıza gelmiş bir unsur değil. 1996'da sektörün halka açılan ilk şirketi olduk. O yıllarda fuarları takip için sık sık yurtdışına gidiyordum. ABD'deki fuarlarda aile şirketlerinin devamlılığı nasıl sağlanır konulu seminerlere katılıyorduk. Çünkü şirketi kurması kolay. Zor olan kurduğun şirketin devamlılığını sağlamak. Devamlılık nasıl sağlanır? Kurumsal olursanız sağlanır. Biz sektöre girdiğimizde dev bir şirket vardı. Süngeri onlar başlattı. Belli bir süre sonra ortakların çocukları devreye girdi. Koskoca dev ortadan kalktı. Günün birinde bu işler Yataş'ın da başına gelebilir... ~
Nihayet 4-5 kurucu ortak bir aradasınız, aynı yaşlardasınız. İmkansızlıklar bir yerde sizi birleştiriyor ve sırt sırta veriyorsunuz. Babadan anneden bir şey almadık. Yataş'ı kendimiz kurduk. Çocuklarımız bizim kadar toleransa sahip değil. Biz kurucu ortaklar masa etrafında tartışırız ama masadan kalktığımız zaman kol kola yemeğe gideriz. İkinci nesil bunu daha zor yapar. Üçüncü nesilde aile şirketlerinin devam etme şartları daha da zorlaşıyor. Bütün bunları görerek kurumsallaşmak için halka açılmamız gerektiğini düşündüm.

STRATEJİK KARARLAR NASIL ALINDI?
NEDEN MOBİLYAYA GİRDİK?
Yatak bizi biz yapan ürünümüz. Ama yatağın bir mahsuru var; buzdolabından bile dayanıklı çıkıyor. 10 yılda buzdolabı değiştiren tüketici 20 yılda yatağını değiştirmiyor. Sadece Yataş ile istediğimiz ciro büyüklüğünü sağlamak mümkün değil. Birinci etken bu. İkincisi, Türkiye'de en fazla talep edilecek ürün mobilya. 8 milyar dolarlık bir pazar. Bu pazardan mutlaka pay almamız lazım. Bunun için yatağın üretimini küçültmeden diğer ürünlerimizin satış cirosunu büyütmeliyiz. Ciroyu katlayacak ürün mobilyadır.
ENZA NASIL DOĞDU?
Perakendeciliğin önemini anlayınca bunu etkin olarak nasıl yapmak gerekir suali akla geliyor. Değişim döneminde en çok tartıştığımız konu, mobilyadaki ağırlığımızı nasıl hissettirebileceğimizdi. Çünkü Yataş denince akla yatak geliyor. Ama Yataş 1995'ten sonra mobilya da üretmeye başladı. Bunu yeterince vurgulayamadığımızı gördük.
Aramızda tartışmaya başladık. "Mobilyadaki ağırlığımızı ortaya koymak için Yataş olarak mı devam edelim, başka bir markayla mı ilerleyelim" dedik. Neticede Enza'ya karar verdik.
BAYİLERLE İLİŞKİLER
Son 3 yıldır kendi adımıza yeniden mağaza açma lüzumunu hissettik. Çünkü yeni bir konsepte geçiyoruz. Bayilerimizle rekabete girmeden, kontrol edebileceğimiz noktalarda kendi adımıza mağazalar açtık. Bunların büyük bir bölümü AVM'lerde. Ama AVM'ler çok pahalı. Böyle olunca bayinizin gücü yetmiyor. Bu tip yerlerde kira katkısında bulunuyoruz. Çoğunluğunu da kendimiz açıyoruz. Kendi adımıza 20 mağazamız oldu. Değişimi istemeyen bayilerimize ise süre tanıdık. İlk değişim Adana'da başladı. Diğerleri Adana'nın satışlarını izledi. Değişimden sonra müşteri kalitesi de satış miktarları da yükseldi. Demek ki doğru konsept seçmişiz.

Kaç mağaza dönüştü?
Capital: Şu anda kadar kaç mağaza dönüştü? Değişim ne zaman tamamlanacak?
- 2011 'in sonuna kadar değişim projesi 60 bin metrekarelik bir alanda uygulandı. Mart sonunda Yataş Bedding sayısı 270'e ulaştı. Değişim Nisan 2010'da başladı. İki yıl dolduğunda yeni konsepte göre 100 bin metrekaremiz olacak. 100 bin rakamı yüzde 60'lık dönüşümün tamamlanması demek. Tüm süreç 2013'te tamamlanacak. 10 bin metrekare de yurtdışında kazandık. Almanya'da 7 mağazaya ulaştık. Kuzey Irak'ta dördüncü mağazayı yakında açıyoruz. İran'da 14'üncü mağaza yapım safhasında. İhracatta açılımlarımız devam ediyor.

Capital: Ciro hedefleriniz nasıl? 2011 nasıldı, 2012 ne olacak?
- Yeni yönetimimiz ciro hedeflerini yüksek tuttu. 2011 için 280 milyon TL'lik bir hedef kondu. Organizasyon içinde herkesi motive etmek için hedefi büyük tutmanız lazım. 280 milyon TL gibi bir rakama bu değişim süreçleri içinde ulaşmak mümkün değildi. Bu nedenle 2011 ciromuz hedefin altında oldu. 2010 yılındaki ciroya nazaran yüzde 30 arttı. 2012 biraz farklı. Türkiye'nin büyüme hedefi yüzde 4. Global ekonomide hassas dengeler devam ediyor. Bu nedenle biz 2012 büyümemizi yüzde 15 olarak belirledik. Üç ayda bir değerlendirerek gerektiğinde revize yapacağız. Büyümemizin 2012'de devam edeceğini düşünüyoruz.~

Capital: Önünüze çıkan zorlukları nasıl aştınız?
- Uzlaşı çok önemli. Mesela böyle bir kurumsallığa geçince genel müdüre ve CEO'ya müdahale ancak belli seviyelerde kalmalı. Onların altındaki ekibe talimat vermeniz doğru değildir. Ama bizim eski alışkanlıklarımız var. Ben fabrikaları dolaşırken gördüğüm hataları ustalara, direktörlerle söylüyordum. Genel müdür bunları kendisine söylememi ve onun kanalından düzeltmemizi istedi. Ama ben kendimi tutamıyordum. Bizim eski alışkanlığımızı bırakıp sadece CEO ve genel müdür seviyesinde görüş belirtmemiz zaman alıyor. Ya siz devam edeceksiniz ya da güvendiğiniz kişiler sürdürecek. Kurumsallık kolay kabul edilebilecek bir husus değil. Patronlarla profesyonel yöneticiler arasındaki paralelliğin çok net olması gerekiyor.

Capital: Şu anda Yataş'ta aile üyelerinin rolü ne?
- Bizde birinci nesilden icranın içinde kimse yok. Üç ortağımız tamamen yönetimden ayrılmış durumda. İki kardeşim ve yönetim kurulu başkanımız Yılmaz Öztaşkın yönetimden ayrıldı. Yılmaz Bey şeref başkanımız olarak istediği zaman gelip gidiyor. Kurucu ortaklardan sadece ben varım. İkinci nesilden bir tek benim oğlum icranın içinde.

Capital: Aile dönemi ile CEO sonrası dönemi kıyasladığınızda nasıl bir tablo ortaya çıkıyor?
- Benim CEO'luk, genel müdürlük yaptığım dönemde Yataş'ın hacmi küçüktü. Yönetmesi çok kolaydı. Bizim dönemimizde kurucu ortaklar olarak yan yana geldiğimizde kararları çok süratli alırdık. Kurumsal olunca belli prosedürlere uymanız gerekiyor ve süreç uzuyor. Ama kurucu ortaklar her zaman işin başında kalamayacağına göre insanların belli yaşlarda ayrılmaları doğal süreçtir. Arkadan geleceklerin de işin özelliklerini öğrenerek yukarılara çıkması gerekiyor.

Capital: Peki duygusal olarak işleri CEO'ya devretme sürecinde sizi en çok ne endişelendirdi?
- Başlangıçta bütün yetkileri veriyorsunuz ve pasif kalıyorsunuz. Yıllarca aktif olmuş kurucu ortakların pasifleşmesi, manevi olarak kabulü zor bir durum. İkincisi, profesyonel olanlar sizin kadar işin sıfır noktasından gelen kişiler değil. Yöneticilik özellikleri var. Sizin iş kolunuza ne derece intibak edeceklerini görmek için zaman vermeniz lazım. Bu konularda ister istemez tereddüt yaşıyorsunuz.

Capital: Yataş'ın değişim sürecinde neler yaşadığını anlattınız. Peki sizde neler değişti?
- Kurumsallığı biraz daha fazla öğrendim. Alışkanlıklarım değişti. Nereye, ne kadar karışmamız, nerede durmamız gerektiğini öğrendik. Kurumsallıktan önce teferruatlar dahil her şeyle meşgul oluyorduk. Kurumsallıkta şirketin vizyonunu, misyonunu ve geleceğini düşünebiliyoruz.