Önümüzdeki dönemde daha diri ve dinç olma ihtiyacı hisseden şirketlerde temizik sürecinin devam edeceği düşünülüyor.
Unilever stratejik bir değişikliğe giderek 1.400 markalık ürün
portföyünü küçültme kararı aldı.Marka sayısını 400’e indirdi
Starbucks,son 2 yılda dünya genelinde 661 mağazasını kapattı,500 milyon
dolar tasarruf etti.Dünyanın en büyük otomotiv üreticilerinden Ford,97
olan model sayısını 20’ye düşürmeye çalışıyor.Bu 3 şirketin ortak
noktası,ciddi bir temizlik süreci yaşamaları.Kriz ve şekillenen yeni
rekabet ortamında sektörün devi birçok şirket stratejisini
değiştiriyor. Çok fazla dağıldığını düşünen Unilever, artık daha verimli bir ürün portföyüyle ilerlemek
niyetinde. Starbucks, tasarrufu ön plana çıkararak verimsiz mağazalardan kurtuluyor. Ford’un hedefi ise daha çevik bir şekilde ilerleyerek global arenada pazar payını artırmak.
Her ne kadar odaklanma son yılların trendi olsa da uzmanlara göre krizle birlikte birçok şirket kendisine daha yakından bakma fırsatı buldu. Bugünün yeni iş ortamında uzmanlar, artık verimsiz bulunan hiçbir sürecin tolere edilemediğini söylüyor. Şirketlerin geniş çaplı temizlik hareketini de doğru bir karar olarak yorumluyor. “Zorlu zamanlar, iyi performans göstermeyen her şeyden kurtulmak için mükemmeldir” diyen ünlü yönetim danışmanı Jeffrey Fox, “Krizde birçok Amerikan
şirketi, organizasyonda küçülmeye gitti, çalışan sayısını azalttı,
verimli olmayan mağazaları kapattı, bazı tedarikçileriyle yollarını
ayırdı, kârlı bulmadıkları pazarları ve ürünleri terk etti. Böylelikle
hem krizde ayakta kalmayı başardı hem daha sağlıklı bir yapıya kavuştu” diyor.
VERİMSİZ MAĞAZALAR GİTTİ
Türkiye pazarına baktığımızda da son yıllarda pazarda ciddi bir temizlik yaşandığını görüyoruz. Öncelikle krizle birlikte agresif büyüme süreçleri rafa kalktı. Hız kontrol altına alındı. Son birkaç yılda farklı sektörlerden birçok şirket, istediği verimi alamayan mağaza ve bayileri kapatma konusunda her zamankinden daha hızlı
davrandı. Özellikle AVM’lerle birlikte hızlı bir mağazalaşma sürecine
giren hazır giyim perakendeciliği bu konuda en atak sektörlerden biri
oldu. Örneğin Park
Bravo 10, Kiğılı 8, Avva 5, Batik 4,İnci Deri 3 mağazasını kapattı.
Verimsiz mağazalardan kurtulanlar, kapatılanların yerine farklı
lokasyonlarda yenilerini açtı. Sadece hazır giyimciler değil mobilyadan
otomotive her sektörde bu anlamda bir gözden geçirme yaşandı.~
Doğtaş da aynı gerekçelerle 5 mağazasından ve 2 bayisinden vazgeçti. Hyundai 3 bayisiyle sözleşmesini feshetti. Makromarket de 2 mağazasını kapatma kararı aldı.
MÜŞTERİDE KONSOLİDASYON
Rekabet müşteri ve tedarikçiye bakış açısını da değiştirdi. Artık şirketler, kârsız müşterilerle zaman kaybetmek yerine kârlı müşteriye daha fazla ilgi gösteriyor.
Son
dönemde Yünsa müşteri sayısını yüzde 20 azalttı. Dimes 11 müşterisiyle
çalışmayı durdurdu. Yeşim Tekstil de 40’a yakın müşteride konsolidasyona
giderek 10 ana müşteriye odaklanmaya başladı. Artık büyük alım yapan
müşterilerle çalı��mayı tercih ettiklerini söyleyen Yeşim Tekstil Genel
Müdürü Şenol Şankaya, bu yaklaşımdan beklentilerini şöyle anlatıyor:
“Sektörümüzde pazar payı artırabilmek müşteri odaklı yönetimin yanı sıra
farklılaşma, hız ve esneklikle mümkün. Biz de ancak daha az müşteriyle
çalışarak bu sonucu yakalayabiliriz.” Global Bilgi de tedarikçilerinde
konsolidasyona gitti ve son 2 yılda tedarikçi sayısını yüzde 25 azalttı.
Daha az tedarikçiye sahip olmanın, var olanlara daha iyi odaklanmayı
sağladığını belirten Global Bilgi Genel Müdürü Bahadır Pekkan, “Bu durum mevcut tedarikçilerimiz üzerindeki kontrolümüzü de artırıyor.
ORGANİZASYONLAR SADELEŞTİ
Son birkaç yılda verimsizlikler taranırken en büyük temizlik süreci
organizasyonlarda yaşandı. Birçok şirket organizasyonda sadeleşmeye
gitti. Örneğin Marsan Marmara Holding, birkaç şirketinde aynı faaliyeti
gerçekleştiren departmanları tek elde topladı. Borusan Holding
bünyesinde yer alan Borusan Oto, antrepo kullanımını iptal etti, yeni
dağıtım merkezi devreye aldı. Borusan Holding CEO’su Agah Uğur,
böylelikle yıllık 600 bin dolar kazanç sağladıklarını söylüyor.
Şirketlerde departman
ve pozisyon sayıları da azaldı. Örneğin Dimes, bayi satış
yöneticilerinin altında satış uzmanlığı pozisyonunu kaldırdı. Aynı işi
yapan ama değişik hesaplara bakanların görevlerini birleştirildi. Akman Holding de 6 holding şirketinde yönetim kurulu üye sayısını 5’ten 3’e düşürdü. Teksas Üniversitesi İşletme Fakültesi’nden Profesör Tevfik Dalgıç, şirketlerin yeni tutumunu olumlu karşılıyor. Genelde cironun yüzde
80’ini müşterinin yüzde 20’sinin sağladığının altını çizen Dalgıç,
“Yüzde 20’lik dilimdeki müşterilere ulaşamayan birimler kapatılabilir.
Böylelikle birçok kaynak kaybının önüne geçilebilir” diyor.
KÂRSIZ İŞLER TERK EDİLDİ
Son yıllarda birçok şirket, daha fazla odaklanma ihtiyacı hissetti.
Yan
iş olarak ya da işini tamamladığını düşünerek girdiği, ancak istediği
performansı alamadığı işlerle daha fazla yol almaya çalışmaktan
vazgeçti. Mobilya
sektörünün hızlı büyüyen şirketlerinden Doğtaş, Çanakkale ve Gönen’de
bulunan gıda marketlerini ulusal bir gıda markasına satarak gıda
sektöründen Çıkma
kararı aldı. Marsan Marmara Holding, kârsız bulduğu yatak ve mobilya
sektöründeki faaliyetlerini sonlandırdı. Marsan Marmara Holding Yönetim
Kurulu Üyesi Berk Çiller, “Bu sektöre aktarılacak kaynak ile hizmet sektörüne yatırım yapmamız şirketimiz için daha olumlu sonuçlar doğurdu. ~
Yatırımın geri dönüşünü daha hızlı aldık” diyor. Sadece verimsiz işler değil, verimsiz bulunan pazarlar da terk edildi. Gülle Tekstil rekabet etmekte zorlandığı pazarlarda ısrar etmekten vazgeçti. Temsa, eskiden 46 ülkeye odaklanıp satış yaparken bugün bu sayıyı 11’e indirdi. 2 yıl öncesine kadar 85 ülkeye ihracat yapan Dimes, 10 pazardan çıktı. Dimes Genel Müdürü Ozan Diren, “Pazar sayısı azaldı ama işimizi optimize ettik” diyor.
ÜRÜN SAYISI AZALDI
Tıpkı Unilever’in 1.400 markalık ürün gamını 400’e indirmesi gibi çeşitli sektörlerden şirketler de verimli büyümek için ürün çeşitlerinde konsolidasyona gitme ihtiyacı duydu. Park Bravo, öncelikle Fizz markasını kriz döneminde askıya aldı.
Fazla bulduğu model sayısını da azalttı. “Park Bravo’da çok fazla model vardı” diynPark Bravo Yönetim Kurulu Üyesi Zeynep Özçoban, son 2 yılda belirli sayılarda azaltmaya giderek modelde ideal sayıya ulaştıklarını söylüyor. “Bu sayede daha net bir koleksiyona sahip olduk” diyor. Şahinler Holding de daha alt gelir grubuna hitap eden ürünlerin üretiminden
çıkıp orta ve üst grup ürünlere odaklandı. Holdingin ürün sayısı
azalırken ürettiği ürünlerin katma değeri arttı. Temsa da pazara sunduğu
ürün gamında odaklanma kararı aldı. Ürün gamlarını ciddi şekilde
optimize ederek yarı yarıya azalttıklarını belirten Temsa yetkilileri, “İlk aşamada model sayısını yüzde 40 azalttık. Az satan ve kârsız ürünleri, artık gamımızda bulundurmuyoruz. Yan etki olarak küçük miktarlarda satış kaybı oluşmuş olabilir, ama bunun bize gelecekte kazandıracakları kadar önemli olmadığı düşüncesindeyiz” diyor.
İSTİHDAMDA TASARRUF
Zorlu dönemlerde önemli tasarruf kalemlerinden biri de istihdam. Daha etkin kadrolarla daha iyi bir performans elde etmeye çalışan birçok şirket, geçtiğimiz dönemde istihdamda kısıtlamaya gitti. Kimisi hantal kadrolardan kurtulmaya çalıştı, kimi azalan iş hacmiyle birlikte zorunlu olarak böyle bir kesintiyle karşı karşıya kaldı.
Arena Bilgisayar, çalışan sayısını yüzde 25 azalttı. Şahinler Holding ise 10 binin üzerinde çalışana sahipken bir yıl içinde bu sayıyı yüzde 15 azalttı. Akman Holding, sözleşme ve süreli personelle çalışma kararı alarak istihdamda yüzde 22’lik bir azalma yaşadı.~
İstihdam stratejisinde yapılan bu düzenlemelerin performanslarına olumlu yansıdığını belirten Akman Holding CEO’su Ali Akman, “2010 yılı ciromuz 2009’a göre yüzde 60 artış gösterdi. 2011 sözleşmelerimizde bir aksilik olmazsa ciromuzu bu yılın sonunda da en az yüzde 30 artırmayı hedefliyoruz” diyor. CMC, performansı düşük çalışanlarıyla yolarını ayırdı. CMC Genel Müdürü Metin Tarakçı, “İyi tarafından baktığımızda bu durum bize istekli, heyecanlı ve motive çalışacak yeni arkadaşların aramıza katılması imkanını verdi” diyor.
OFİSTE VAZGEÇİLENLER
Şirketler, ofis uygulamalarında da tasarrufa her zamankinden daha fazla önem veriyor.
Artık telefon görüşmelerini, kağıt kullanımını ve seyahatleri sınırlayan uygulamalar tüm şirketlerin gündeminde. Alcatel-Lucent Teletaş, çalışanlarının ofis ortamına bağlı kalmadan çalışmalarını mümkün kılmak için bu yılın ilk çeyreğinde ev ofis uygulamasına geçiyor. Alcatel-Lucent Teletaş Yönetim Kurulu Başkanı Ali Kançal, “Bu sayede, yollarda kaybedilen zaman ve maliyetten tasarruf etmeyi
amaçlıyoruz” diyor. Borusan Holding bünyesindeki Kerim Çelik’teki
toplantıların yüzde 75’i, artık telekonferansla yapılıyor. CMC de kağıt ortamında yürüttüğü bazı süreçleri, sistem üzerine taşıyarak otomatize etti. Hyundai de 2008 yılında yeni bir sistem uygulanmaya başladı. Bu yeni sistemle
birlikte şirkette kağıt tüketimi yüzde 40 oranında azaltıldı. Ağırlıkla
turizm sektöründe faaliyet gösteren Oti Holding, rezervasyon sürecinin
birçok aşamasındaki çıktı alma, fakslama ve elle yapılan girişleri ortadan kaldırdı.
Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?