Kaynak devrimine hazır mısınız?

Artan global talebi karşılamak için kaynak verimliliğinin dramatik boyutlarda artırılması gerekiyor. Ancak, teknolojik ilerlemeler, şirketlerin elinde sadece bu meydan okuma için değil ama gelecek endüstri devriminin kıvılcımını çakmak için de sıradışı bir fırsat olduğu anlamına geliyor.

Arabaların çoğu, yaşamlarının yüzde 95’inden fazlasını garajlarda veya otoparklarda yatarak geçirir. Kullanılıyor olduklarında ise her ne kadar arabaların çoğunda oturacak 5 yer varsa da araç başına ortalama doluluk seviyesi 2’nin altındadır. Karayolları da benzer şekilde inanılmaz derecede verimsizdir.

Görsellere tıklayın.

Otobanlar, en yüksek verimlilik seviyelerine sadece yüzde 10’un altında araba yoğunluğuna ulaştıklarında varır (saatte şerit başına yaklaşık 2 bin araba). Buna trafik sıkışıklığının hızları düşürdüğünü ve verimlilik oranını azalttığını da eklemek gerekir. Karayollarının çoğu maksimum doluluk oranına günde sadece bir kez ve genellikle tekbir istikamette ulaşır.

Altyapı hizmetleri için de aynı hikaye geçerlidir. ABD’de herhangi bir anda nakil ve dağıtım kapasitesinin sadece yüzde 20’si ile 40’ı arasındaki bir bölümü ve enerji santrallerinin kapasitesinin de sadece yaklaşık yüzde 40’ı kullanılmaktadır.

Son yüzyıl boyunca pek çok endüstride koşullar, olağanüstü boyutlarda değişmiş olmasına rağmen kömürle çalışan enerji santrallerinin ortalama ısı katsayısında 50 yıldan uzun bir süredir dikkate değer oranda bir artış kaydedilememiştir. Örneğin otomotiv yakıt verimliliğindeki artış, sürekli olarak ekonomi genelindeki üretkenlik artışının gerisinde kalmıştır.~

Yetersiz kullanım ve kronik verimsizlik sorunları, finansal mühendislik veya emeğin deniz aşırı piyasalara kaydırılmasıyla çözülemez. Burada daha köklü bir şeyler gerekir. Biz bu gibi meydan okumaları, kaynakları çok daha yaratıcı ve verimli üretmek ve kullanmak, yani bu süreçte şirketlerde ve yöneticilikte bir devrim yaratmak için eşi benzeri görülmemiş bir fırsatın işareti olarak görüyoruz.

Bu yeni çağı bir çerçeveye oturtmak için emek, sermaye ve topraktan (genel anlamda topraktan üretilebilen veya çıkarılabilen ya da üzerinde atık olarak imha edilebilen herhangi bir kaynak olarak tanımlanmıştır) ibaret olan üç temel iş girdisini tanımlayan Adam Smith’in Ulusların Refahı (1776) adlı eserine dönüp bakmak gerekir.

Dünyanın bugüne kadar görmüş olduğu iki endüstri devrimi başlıca emek ile sermayeye odaklanmıştı. Birincisi bize fabrikalarla ölçekli büyüme sağlayan sınırlı sorumlu şirketler vermişti.

1800’lerin sonu ile 1900’lerin başı arasında yaşanan ikincisi ise bunlara petrolü, elektrik şebekesini, montaj hattını, arabaları ve asansörlü ve klimalı gökdelenleri eklemiş ve kurumsal küreselleşmeyi mümkün kılan bilimsel işletmeciliği yaratmıştı. Ancak bu devrimlerin her ikisi de Smith’in üçüncü girdisine odaklanmamıştı: Toprak ve doğal kaynaklara... Bizim tezimiz ise oldukça basit:

•    Bilgi teknolojilerinin, nano ölçekli malzeme biliminin ve biyolojinin, endüstriyel teknolojiyle birleştirilmesiyle dikkate değer oranda üretkenlik artışı kazanılır.

•    Bugün orta sınıfın 2,5 milyar yeni üyesini destekleyecek şekilde, gelişmekte olan dünyada yüksek üretkenliğe sahip ekonomik büyüme hedefini tutturmak, bu yüzyıldaki en büyük refah yaratımı fırsatını sunmaktadır.~
•    Bu fırsatların kaçırılmaması için ise yeni işletmecilik yaklaşımları gerekmektedir.

Liderlerin yılda yüzde 1-2’lik tarihi kaynak üretkenliği artış oranlarına razı olmak yerine her birkaç yılda bir yüzde 50’lik üretkenlik artışları sağlaması şarttır. Eli kulağındaki bu endüstri devriminin anahatlarının odağı, artık giderek daha daralıyor: Vurgulanması gereken doğru alan kaynak üretkenliğidir ve bu alanda şirketler için olağanüstü fırsatlar yatmaktadır.

Biz bu makalede bu potansiyelden faydalanma ihtimali en yüksek yaklaşımları inceleyecek ve ardından üst düzey yöneticilerin yarının yeni teknolojilerini, müşterilerini ve çalışma sistematiklerini, günümüzdeki kalıtsal iş ortamının gerçeklikleriyle entegre etmelerinin yollarını açığa çıkarmaya çalışacağız.

Bu devrimin kazananı olmak
Bu kaynak devriminden en fazla faydalanmayı başarabilen şirketlerin ya bireysel ya da toplu olarak 5 ayrı yaklaşımı benimsemiş olanlar arasından çıkacağına inanıyoruz. Biz bunların 5’ini de yeni çıkan Kaynak Devrimi isimli kitabımızda açıklıyoruz. Ancak burada sadece 3’üne odaklanacağız: İkame etme, optimizasyon ve sanallaştırma...

İkame etme
İkame için rehber prensip, bir şirketin kendi çekirdek ürünlerinde kullandığı bütün kaynakları ve müşterilerin kullandıkları tüm kaynakları dikkatle gözden geçirmek ve ardından içlerinde ikame işlevi görecek daha az pahalı, daha az riskli veya daha kolay bulunabilir malzemeler aramaktan ibarettir.

Ancak sakın bu yeni kaynakların mevcut ürün reçetelerinizin yerini alacağını düşünmeyin. Onun yerine tıpkı elektrikli motorların geleneksel içten yanmalı olanlara kıyasla çok daha verimli olması ve çok daha iyi güvenlik ve hızlanma özelliklerine sahip olması gibi bu ikamenin genel anlamda nasıl üstün performans sunabileceğine odaklanın.~

Mesela karbon elyafı sadece ağırlıktan tasarruf ettirmekle kalmaz ama aynı zamanda şirketlerin daha sessiz, daha performanslı, daha verimli, daha konforlu ve çok daha şık arabalar (Tesla) veya uçaklar (Boeing’in Dreamliner’ı) üretmelerine de olanak sağlar.

Bu fırsatlar, olağanüstüdür. Çünkü artık çok sayıda yeni malzeme endüstriyel ve tüketici ürünlerini yeniden şekillendirmeye başlamıştır. Nano ölçek seviyesinde, ileri bilgisayar işlemci gücüyle birleştirilmiş zengin bir malzeme bilimi kavrayışıyla yüzey özelliklerinde, soğurma karakteristiklerinde ve optik ile elektriksel özelliklerde kapsamlı bir devrimin fitili ateşlenmiştir.

Örneğin genellikle özel olarak tasarlanmış gözenek ebatları olan nano parçacıklardan yapılan aktif karbon ile su filtrelerinin, pillerdeki elektrodların ve potansiyel olarak hatta enerji santrallerindeki egzoz temizleyicilerin bile verimlilikleri dramatik boyutlarda artırılmıştır.

Yüzyıllar önce kristal camın geliştirilmesinden bu yana ilk defa cam yeniden keşfediliyor, tıpkı yüksek bant genişlikli optik örgülenimli elyaftan Corning’in dokunmatik ekranların taşınabilir cihazlardaki ve çok yakında büyük karşılıklı etkileşimli ekranlardaki görüntüleri algılayabilmelerini sağlayan Gorilla Glass adındaki ürününe gelinmesi gibi.

Hatta bugün View adındaki bir şirket “dinamik cam" denilen ve kendi görüntüsel ve kızılötesi ışığı geçirme özelliklerini değiştirerek pencerelerin sıcak günlerde güneş ışınlarını engelleyecek ama soğuk kış günlerinde güneş ışığını içeri alacak şekilde programlanmalarına olanak sağlayan yeni bir cam türü geliştirmek üzerinde çalışıyor. Bu sayede sıcak günlere soğuk akşamların refakat ettiği Akdeniz iklimine sahip yerlerde ısıtma ve soğutma gereksinimleri azaltılabilir.

İkameyi gıda üretimine kadar bile genişletmek mümkündür. Örneğin Hampton Creek Foods, fırınlanmış ve işlenmiş gıdalarda kullanılabilir fabrika üretimi bir yumurta ikamesi geliştirdi. Beyond Eggs denilen bu yeni üründe bezelye, süpürge darısı, fasülye ve ona yumurta lezzeti ile aynı besleyici özellikleri katan diğer türden sebzeler kullanılıyor.~

Bu şirket, kendi süreçlerinin geleneksel yumurta üretiminden yaklaşık yüzde 20 daha ucuza mal olduğunu ve ölçek arttıkça maliyetlerin daha da düşeceğini söylüyor. Hampton Creek ayrıca kendi ürünlerinin kuraklıktan daha az etkileneceğini de söylüyor. Şu anda bir yumurtanın maliyetinin yaklaşık yüzde 70’ini, kuraklığa karşı aşırı duyarlı ve her geçen gün daha fazla petrol fiyatına bağımlı olan mısır oluşturuyor.


Oysa Hampton Creek, daha dirençli bitkisel ürünler kullandığından biyoyakıtlarla rekabet etmek (veya salmonella enfeksiyonu riski almak) zorunda kalmıyor. Bu yüzden Hampton Creek’in yumurta ikamesi ile büyük gıda üreticileri kendi maliyetlerini ver risklerini ciddi oranda azaltabilir.

İkame fırsatlarını arayıp bulmak çok sıkı bir şekilde çalışmayı gerektirir. Apple ve GE bu süreçte elementler çizelgesindeki her bir elementin üzerinden tek tek geçmiş ve hangilerinde en fazla tedarik, maliyet ve düzenleme riski olduğunu değerlendirmişti. Bu şirketler ardından her bir riskli element için ikame fırsatları geliştirmişti.

Benzer şekilde biz de geçenlerde büyük bir petrol şirketi için yaptığımız gözden geçirmeyi tamamlarken onun tedarik zincirindeki kaynak risklerine bakmış ve önümüzdeki 10 yıllık süreçte mevcut su arzındaki azalmanın onun büyümesini şiddetli bir şekilde beklentilerin altına düşüreceğini görmüştük. Bir 10 yıl sonrasına bakmak, şirketlere potansiyel zorluklara karşı anında tepki vermek bakımından rakiplerine kıyasla büyük bir zaman avantajı verir.

Optimizasyon
Şirketlerin mevcut kaynakların verimliliğini artırmasının bir başka yolu ise örneğin geleneksel endüstriyel ekipmanlarının içine yazılımı entegre ederek veya şirketlerin çoğunun her iş faaliyeti seviyesinde yapabilecekleri gibi ağır iş makinelerini bir hizmet olarak temin ederek kendi kullanımlarını optimumlaştırmaktır.~

Mesela GE, jet motorlarını ileri yazılım ürünleriyle ve uçuş sırasında gerçek zamanlı önemli bakım verileri toplayan sensörlerle donatmaktadır. Sonuçta bu uçaklar, havalimanına inmeden önce yedek parça ve servis gereksinimlerini telsiz aracılığıyla merkeze bildirebilmek-tedir. GE sıklıkla kendi bakım maliyetlerini uçuş saati başına fiyatlandırdığından, bakım faaliyetlerinin önceden görülmesi ve düzenlenmesi bu şirketin kârlılığı açısından çok önemlidir.

Endüstriyel ekipman üreticisi Komatsu ise özünde müşterilerin birbirlerinden ve birbirlerine kiralama yapabileceği bir pazar yaratarak kendi ekipman kullanımını op-timumlaştırmasıyla daha da ileriye gidiyor. Sadece birkaç günlüğüne 300 bin dolar değerinde bir iş makinesine mi ihtiyacınız var? Komatsu derhal size aksi halde boş boş oturacak birini bulmanızda yardımcı olur. Kullanılmayan bir ekipmanınız mı var? Komatsu hemen sizin onu kiralayabileceğiniz bir şirket bulmanız konusunda harekete geçecektir.

Bazı optimizasyon yöntemleri şaşırtıcı şekilde basittir. UPS, sadece kamyonlarının sol şerite geçmelerini yasaklayarak yakıt tüketimini azaltmış ve güvenlikle hız seviyelerini iyileştirmişti.

Biz sadece servis güzergahlarını yeni trafik koşullarına ve tüketici kullanım alışkanlıklarına göre yeniden yapılandırarak büyük bir altyapı hizmetleri şirketinin sayaç okuma maliyetlerini yüzde 30 oranında traşlamasına yardımcı olmuştuk. Ve ABD Hava Kuvvetleri de kendi yakıt tüketimini optimumlaştırmak için uçaklarından bazılarını konvoylar halinde uçurtuyor.

V-formasyonunda “girdap sörfü" yapan kazları kopyalayan bu yeni alışkanlıklar sayesinde yakıttan yüzde 20’yi bulan tasarruflar yapılmış ki bu dünyanın en büyük yakıt tüketicilerinden biri için devasa bir miktardır. Oysa bu yeni kurulumu uygulamak hiç de pahalıya patlamamıştı.

Uçaklar arasındaki hassas mesafelerin korunması için otomatik pilottaki birkaç yazılım satırının değiştirilmesi yetmişti. Bu arada uçaklar arasındaki mesafeye pilotlarca müdahalede bulunulmaması için onların da bir süre eğitilmeleri gerekmişti.~

Şirketler hangi fırsatların en fazla potansiyele sahip olduğunu araştırırken rehber prensiplerinin şunlar olması gerekir: Hangi pahalı aktifler, yazılım ve sensörlerle entegre edilebilir? Hangi ekipman parçaları sadece kısa bir süreliğine kullanılmakta? Hangi enerji oburu ekipmanlar, bir işlevleri olmadığı zaman bile aktif durumda?

Bunlar inşaat ekipmanları, geriye boş dönen nakliyat konteynerleri ya da yer trafiğinin azalması için havalimanının üzerinde daireler çizerek bekleşen uçaklar olabilir. Onların hepsi de güzargahları, zamanlamaları, yüklemeleri veya paylaşımları optimumlaştıran BT çözümleri için son derece uygun.

Sanallaştırma
Bir fikir jimnastiği olarak 5-10 yıl önce günlük yaşamınızın ayrılmaz bir parçası olmalarına rağmen artık sahip olmadığınız veya kullanmadığınız fiziksel nesnelerin veya ürünlerin bir listesini çıkarın. Çok sayıda insan için bu listenin içinde pekala klasik hesap makineleri, kağıttan takvimler, kameralar, çalar saatler veya fotoğraf albümleri olabilir. Bunların tümü akıllı telefon teknolojisiyle artık sanal aleme aktarılmış nesneler.

Sanallaştırma, etkinlikleri fiziksel dünyanın dışına çıkarmak veya sadece otomatikleştirildikleri için bazı şeyleri yapmamak anlamına gelir ki bunların her ikisi de iş modellerine meydan okumak demektir. Şirketler sanallaştır-mayı benimsemekte zorlanır.

Çünkü onlar, insanların etkinlikler sanal aleme taşındığında daima maliyetlerden daha fazla düşecekmiş gibi görünen, gelir yaratan şeyleri yapmaktan vazgeçmelerini istemez. Kıyaslanabilir bir yazılı reklamdan kazandığı gelirin, sadece yüzde 16’sını dijital bir reklamdan alabilen gazetelerin durumuna bir bakın.~

Benzer şekilde araba şirketleri de insanların daha az miktarda araba sürmesini istemez. Ancak gelişmiş ülkelerde yaşanan tam da bundan ibarettir. ABD’de 2004’te kişi başına kat edilen kilometre miktarı zirve yapmıştı ve o günden bu yana bu rakam sürekli düşüş halinde. Bunun nedenleri henüz net olarak anlaşılabilmiş değil.

Bu düşüş, yaşanan son durgunluktan önce başlamıştı ve ekonominin toparlanmasına rağmen düşüş sürmüştü. Yüksek benzin fiyatları kesinlikle çok önemli bir faktör. Ancak muhtemelen bundan daha önemlisi ise çoğu insanın eskiden arabalarına atlayarak hallettiği şeyleri, artık sanal olarak yapabiliyor olmalarıdır.

Örneğin, son tatil alışverişi sezonu Amerikalıların artık çevrimiçinde alışveriş yapmaya ne kadar meyilli olduğunu gösteriyor. Amerikalıların ilk ehliyet alma yaşlarıyla ilgili istatistiklere göre, ABD’li ergenlerde bile otomobil sürmeye duyulan ilgi azalıyor (bunun en olası nedeni sosyal medya aracılığıyla iletişim kurabilme becerisidir). Skype ve diğer videolu sohbet uygulamalarıyla birilerini görmek için bir yere arabayla gitme ihtiyacı daha da azaltılmış oluyor.

Ayrıca insanlar giderek daha fazla çevrimiçi medyayı ve bir ofise ihtiyaç duymaksızın üretken bir şekilde bağlanabildikleri sanal özel ağları (VPN) kullandıkça, iş mefhumu da giderek daha çok sanallaşıyor. Şirketler istese de istemese de sanallaştırma olacağından kendilerini bir an önce bu yeni duruma hazırlasa çok iyi olur.

Peki sırada ne var? Gözlükler, anahtarlar, para ve cüzdanlar gibi kalemler de çok yakında benzer şekilde ortadan kaybolabilir mi? Arabaların veya kamyonların artık birer sürücüye ihtiyacı var mı? Gönderileri insansız araçlar mı teslim etmeli? Endüstriyel kurulumlarda IBM’in Watson’u ve diğer uzman sistemler daha iyi ve güvenilir bakım onarım tavsiyelerinde bulunabilir mi?~

Entegrasyon meydan okuması
Bu modellerin herhangi birinden en iyi şekilde yararlanmak için şirketlerin faaliyet gösterme, organize olma ve davranış yöntemlerinde devasa bir değişiklik yapması gerekiyor. Aralarında büyük verilerle Nesnelerin İn-terneti’nin yükselişinin de olduğu büyük teknolojik değişikliklerin etkisi, şirketlerin çoğu açısından başlangıçta en büyük meydan okumanın entegrasyon yani geleneksel endüstriyel ekipmanların içine yazılımın eklenmesi olacağını garanti ediyor(2).

Bu sistemleri kurmak ve işletmek ise 21’inci yüzyılın en büyük yönetsel meydan okumalarından birini temsil ediyor. Şu anda mevcut telefon, karayolları ve benzerlerinin oluşturduğu ağların çok ötesine geçecek dünyanın en karmaşık ve sofistike ağı kurulma aşamasında.

Onun içinde enerji hatlarına iliştirilmiş cihazlar, elektrikli ev aletleri, endüstriyel ekipmanlar olacak ve araçlar herhangi bir insan müdahalesine gerek kalmaksızın birbir-leriyle konuşacak. Mesela içinde bulunduğumuz on yılın sonunda araçlar hız, yön ve yol koşulları hakkında doğrudan birbirleriyle iletişim kuracak.

Bu entegrasyon kabiliyetlerine ulaşılmasıyla altyapıların ve imalatın çok ötesine geçilmiş olacak. Örneğin günümüzde klinisyenler depresyonu zahmetli bir değerlendirmeyle teşhis etmektedir. Oysa bir insanın kendini inzivaya çekip çekmediğini anlamak için onun telefonla konuşma şablonlarını GPS sinyalleriyle eşleştirmek çok daha doğru bir teşhissel yaklaşım olurdu, hatta bunun çok daha iyi bir erken uyarı sinyali olabileceğinden bahsetmeye bile gerek yok.

(3) Sağlık bakımı şirketlerinin bu gibi fırsatlardan azami şekilde faydalanabilmeleri için sistemleri hastanelerin çok ötesine nasıl entegre edebileceklerini çözmeleri gerekiyor. Sistemlerin entegrasyonu uzunca bir süredir bir disiplin haline gelmiş durumda. Ancak samimi olmak gerekirse şirketlerin çoğu, bu konuda pek de başarılı değil.

Bu durum özellikle de teknolojilerin on yıllardır veya daha uzun bir süredir hiç değişmediği (örneğin evinizin dışındaki elektrik trafoları 1880’li yıllarda icat edilmiştir) kaynak yoğun alanlarda geçerlidir. Bunun bir nedeni de sorunların doğası gereği çok çetrefilli olmaları ve sıklıkla milyarlarca veri permütasyonu ile kombinasyonunu daha gerektirmesidir.

Bu meydan okumalara rağmen şirketler, başarı şanslarını büyük ölçüde artırmak için 3 şey yapabilir: Yazılım için basit temel yapı taşları oluşturmak, ön cephedeki analitik yetenekleri artırmak ve mümkün olan her yerde sayısal modelleme teknikleri uygulamak, ardından öğrenmek için ve daha da iyileştirmek için sınamak, sınamak, tekrar sınamak.~

Kapsamın ayrımında olmak
Sırf sistemlerin güç algılanabilir varlıklar olduğunun ve aynı anda yığınla değişkenin karşılıklı etkileşim halinde olduğunun ayrımına varmak bile herhangi bir şirketin bu yarışa bir adım önde başlamasını sağlayacaktır. Birkaç basit yazılım temel taşıyla yola çıkılarak başarının temeli atılmış olur. Bu konuda ABD enerji dağıtımı vakası çok öğreticidir.

ABD elektrik şebekesinin kuruluşuna 20’nci yüzyılın en muhteşem mühendislik başarısı gözüyle bakılır. Oysa bu şebekenin temel teknolojisi Edison ve Westinghouse zamanından bu yana çok az değişiklikten geçmiştir. Bir devre ortalama 40 yaşındadır ve bazıları nerdeyse 100 yaşından daha yaşlıdır. Bu şebeke zaten kendi yaşını göstermektedir.

Bu durum kendini azalan güvenilirlik, artan maliyetler ve hem altyapı hizmetleri hem de müşteriler açısından ağır riskler olarak ifade etmektedir. Ortalama bir altyapı hizmeti şirketi, enerji hatlarıyla ilgili sorunları onlar hakkında doğrudan bilgi almak yerine genellikle bir müşteriden gelen şikayet telefonu aracılığıyla öğrenir.

Trafo merkezlerindeki sorunlar, kontrol merkezi odasındaki birilerine gerekli değişikliklieri yaptırarak veya daha da iyisi şebekenin sorunu kendi kendine algılamasını ve onu ya otomatikman onarmasını ya da oraya elektrik göndermesini sağlayarak değil ama sıklıkla sahaya bir şalteri indirmek için gönderilen bakım işçileriyle çözülür.

Altyapı hizmetleri şirketleri, artık kendi verimsizliklerinin üstesinden gelmek ve hızla değişen çağdaş ortama ayak uydurmak zorunda. Mesela kendi çatılarına güneş panelleri kurduran ev sahipleri aslında bu altyapı hizmetleri şirketlerini en kârlı müşterilerinden mahrum bırakmaktadır. Altyapı hizmetleri şirketlerinin artık bu evlerde üretilen enerjinin ihtiyaç fazlasını kısmını şebekeye nasıl aktaracaklarına bir çözüm bulmaları gerekiyor.

Altyapı hizmetleri şirketlerinin bugün sadece kendi yaptıklarını değil ama aynı zamanda ilgili tüm iç içe geçmiş oyuncuların yaptıklarını da gerçek zamanlı olarak birbirine entegre edecek yetenekler geliştirmeleri gerekmektedir.

Kaynak devrimi günümüzde yüzyılda bir gelen en büyük iş fırsatını temsil ediyor. Ancak bu alanda başarılı olmak için yöneticilikte yeni yaklaşımlara gerek var. Eski “yüzde 2’lik çözüme" (yani yıllık bazda sadece yüzde 2’lik performans artışı sağlayın size yeter diyen anlayışa) yapışıp kalmış şirketler, büyük bir hızla çağdışı kalacak.~

Dramatik boyutlarda kaynak üretkenliği artışı sağlayabilen şirketler ise 21’inci yüzyılın parlayan yıldızları arasında yer alacak.
1- McKinsey’deki meslektaşlarımız Hanh Nguyen ile Martin Stuchtey’in yanı sıra McKinsey mezunlarından Markus Zils de mckinsey.com üzerindeki “Endüstriyel Ekonomiyi Yeniden Kurmak, McKinsey Quarterly, 2014 Şubat" başlıklı makalede döngüsel yaklaşımı tartışıyor.

2- Markus Löffler ve Andreas Tschiesner, “Nesnelerin İnterneti ve İmalatın Geleceği", 2013 Haziran, mackinsey.com

3- Devon Brewer, Tracy Heibeck, David Lazer ve Alex Pentland, “Kamu sağlığını ve tedaviyi iyileştirmek için gerçeklerin madenciliğini yapmaktan faydalanmak" Robert Wood Johnson Vakfı, 2009 Şubat

Bu makale kısmen yazarın, Kaynak Devrimi: Yüzyılda Bir Gelen En Büyük İş Fırsatını Nasıl Yakalamalı (New Harvest, 2014 Nisan) kitabını temel almaktadır. Stefan Hack, Stanford Üniversitesi’nin Precourt Enerji Enstitüsü’nde danışman profesördür ve McKinsey’in Stamford ofisi mezunudur. Matt Roger, San Fransisco ofisinde bir direktördür.