CXO Monitör

Yönetici İstihdamı  
 
İŞSİZ GENEL MÜDÜR SAYISI NE KADAR?  
 
Genel müdür düzeyindeki yöneticiler bile 2001 krizinden nasibini aldı. Kimi krizi başarılı yönetemediği için kimiyse durgunluk sırasında şirket yönetimi konusunda bilgi sahibi olmadığı için yerinden oldu.  
 
Türkiye’de genel müdür düzeyinde kaç kişinin işsiz olduğunu saptamak hiç kolay değil. Ancak, “executive search” (yönetici bulma ve yerleştirme) firmalarının yetkililerinin görüşleri bu konuda bir fikir veriyor. Onlara göre, şu an piyasada 500 ile 1000 arasında “genel müdür” düzeyinde profesyonel iş arıyor.  
 
“İŞSİZ GENEL MÜDÜR OLMAZ”  
 
Egon Zehnder danışmanlarından Ogeday Karahan ve Amrop International’dan Yeşim Toduk Akiş ağız birliği etmişçesine “ Aslında ‘işsiz genel müdür’ olmaz. Gerçekten çok üst düzey olan bu insanlar mutlaka uğraşacak bir şeyler buluyorlar” değerlendirmesini yapıyorlar. Bu uğraş yarı zamanlı danışmanlık yapmak, küçük bir iş kurmak, geçici bir projeyi yönetmek veya bir sivil toplum kuruluşunda çalışmak şeklinde olabiliyor. Bu durum gerçek anlamda “işsiz” genel müdür sayısının saptanmasını zorlaştırıyor.  
 
“İŞSİZ ORANI YÜZDE 5-10 CİVARINDA  
 
Karahan, “Şu anda 100 genel müdürden maksimum yüzde 5’i, bilemediniz 10’u “işsiz” tanımına uyabilir” diyor. Egon Zehnder’in portföyündeki yöneticilerin10 bini çeşitli boyutlarda şirketlerde genel müdürlük yapabilecek nitelikte. Karahan’a göre, bunlar arasında işsiz olanların sayısı 500 ile 1000 kişi arasında.  
 
Human Resources Management (HRM) Genel Müdürü Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, şu anda portföylerinde genel müdür düzeyinde 215 “iş arayan” yönetici olduğunu söylüyor.  
Ray&Berndtson’dan Esra Kökoğlu da, portföylerindeki 10 bin 800 yöneticinin yüzde 7’sinin işsiz olduğunu veya geçici işlerle uğraştığını, yüzde 25’inin ise “ara dönem çözümü” olan danışmanlık, eğitim gibi işlerde çalıştığını belirtiyor.  
 
YENİ KAVRAMLAR CXO NE DEMEK?  
 
CEO, COO, CFO…  
 
İş dünyasının bu unvanlarla tanışmasının geçmişi çok fazla değil. Henüz birkaç yıl oldu. Şimdi yeni bir yaklaşım var. Artık bunların hepsini birden kapsayan konumlandırmalar için ise “CXO” kullanılıyor… Cisco Türkiye Genel Müdürü Suat Baysan, onları “yeni ekonominin liderleri” olarak tanımlıyor. Baysan’a “Nedir bu CXO?” diye sordum o da bize bu konuyu gerçekten ayrıntılı bir şekilde anlattı:  
 
HEPSİNİ KAPSIYOR  
 
CxO, başında “Chief” ibaresini taşıyan, tüm icra süreçlerinde yer alan ve takım lideri olarak da nitelendirilebilen tepe yöneticilerine verilen ortak isim. CEO (Chief Executive Officer), CFO (Chief Financial Officer), CIO (Chief Information Officer), CLO (Chief Legal Officer), COO (Chief Operating Officer), CTO (Chief Technology Officer) gibi unvanlar bugün CxO tanımı içerisinde yer alıyor.  
 
FARK NEREDE?  
 
Eski ekonomide şirket yönetiminde iki ayrı katman var: Sadece karar alma ve kural koyma mekanizması olarak çalışan yönetim kurulu (Board of Director) ve işi yapan yöneticiler (Management). Bu sistemde Genel Müdür, Finanstan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı gibi unvanlara sahip kişiler yönetim kurullarında yer almıyorlar. Ancak, yeni ekonomide, bu işleyişin şirketler için yeterli olmadığı görüldü. Karar mekanizması ile kararı uygulayan yönetici kademesinin birbirine yakınlaşması, karar alanların, bu kararları bizzat uygulayan kişiler olması ihtiyacı doğdu. Bu da eski ekonomideki yönetim sınırlarının keskin hatlarla çizilmemesi, birbirinin içine geçmesi anlamına geliyor.  
 
YÖNETİM KURULUNDA OLMALI MI?  
 
Tüm CxO’ların yönetim kurulu üyesi olmaları şart değil. Burada şirketi oluşturan temel birimlerdeki liderlik önemli. Örneğin, bugün şirketlerin büyük çoğunluğunda CEO ve CFO’lar yönetim kurulu üyesidir. Ancak, CIO veya CTO’ların yönetim kurullarında bulunmadığı görülür. Biz, CIO ve/veya CTO’ların da yönetim kurulunda yer almaları gerektiğine inanıyoruz, çünkü yeni ekonomide teknoloji şirketlerin çok önemli bir rekabet aracı.  
 
SORUMLULUKLAR FARKLI  
 
Kalma mekanizmasında yer alamayan bir Finanstan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısına CFO demeniz şirketin işleyişinde bir değişiklik yapmaz. CFO’nun şirketin karar alma mekanizmasında söz sahibi olması gerekir. Bu da eski pozisyonların bugünkü iş tanımlarını kapsamadığını gösteriyor.  
 
Bu unvanlar gerçekten sorumluluk ve yetkinlik alanları daha genişletilmiş yöneticilerin unvanları. Dolayısıyla yeni pozisyonların isimleri olarak görmek mümkün.  
 
GÜVEN NEDEN EN AZ POLİTİKACILARA VE YÖNETİCİLERE GÜVENİLİYOR?  
 
Son 3 yıl içinde tüm iş dünyası kurumsal skandallarla sarsıldı. Gfk Ad Hoc Araştırmalar Bölümü’nün 21 ülkede, 21 bin 889 kişiyle yaptığı “CEO and Stocks” (CEO’lar ve Borsa)  araştırma bu acı deneyimlerin toplumun üst düzey yöneticilere olan güvenine hiçte olumlu yansımadığını ortaya koyuyor.  
 
Bu araştırmaya göre, toplumun yüzde 84’ü politikacılara güvenmiyor. En az güvenilen profesyonel meslek grupları arasında üst düzey yöneticiler ise ikinci sırada. İnsanların yüzde 64’ü maalesef üst düzey yöneticilere güven duymuyor. Ne demişler? İğneyi kendine çuvaldızı başkasına batır… Yıllardır Türkiye’de basın ve medyanın itibar kaybettiği söylenir durur. Rakamların diline bakılırsa, durum dünyanın diğer ülkelerinde de pek parlak değil. Gazetecilere güvendiğini söyleyen insanların oranı sadece yüzde 62.  
 
STRATEJİ  
 
6 CEO’NUN UNUTULMAZ KARARLARI  
 
1-STEVE SANGER (General Mills) Aldığımız en akıllıca karar 1980’lerde yaptığımız bir işti. “Cheerios” adlı yulaflı gevreğimizin sağlığa olan faydalarını vurgulamaya karar verdik. Kimi insanlar bunun çocuklara hitap eden bir ürün olduğunu ve bu yüzden böyle bir pazarlama faaliyetinin sadece yetişkinleri etkileyeceğini söyledi. Sonuçta, bizim müşteri kitlemiz genişledi ve Cheerios en büyük markamız oldu.  
 
2-JEFF BEZOS (Amazon.com) İlk 4 yıl için hızlı büyümeyi hedeflemek aldığımız en isabetli karar oldu. Çünkü, e-ticaretin sabit giderleri olan bir iş olduğunu ve kâr etmek için büyük ölçeklere ulaşmamız gerektiğini fark ettik. Hızlı büyümeyi gerçek anlamda “müşteri odaklı” davranış ile birleştirdik. Bunlar şirketimizin en önemli varlıkları haline geldi.  
 
3-JIM MCCANN (1-800 Flowers.com) Hayatımın en zor anı 1-800 Flowers telefon numarasına sahip şirketi satın almaya karar vermek oldu. Satın alma süreçleriyle baş edebilecek düzeyde deneyimli ve bilgili değildim. Bu yüzden şirketi bir sürü borcuyla birlikte almak zorunda kaldım. Ama bir girişimci olarak yere yatıp, ölmeyi bekleyecek biri değilim. Kendimi topladım ve işe koyuldum. Ayakta kalmayı ve gelişmeyi başardım.  
 
4- BOB DAVIES (Arm&Hammer maker Church&Dwight) 1970’lerde kabartma tozu gibi sıradan bir ürünü marka haline getirmek için çalışmaya başladık. İşimizin boyutları göz açıp kapayıncaya dek ikiye katlandı. Şirkete para akmaya başladı. Reklamın gücünü anladık. Bizim aldığımız en şık karar bu oldu. Bugün raflardaki en güçlü neredeyse rakipsiz bir marka olmamızı o karara borçluyuz.  
 
5- FRED SMITH, (Fedex) Hep çok çok akıllı ve yetenekli iş ortaklarıyla çalışmayı seçtim. Bu benim kariyerimde aldığım en zekice kararlardan biridir. Örneğin günümüzdeki stratejik yönetim komitemizin üyelerinin her biri kendi alanında bir numaradır. Onlarla çalışmak bir zevktir, onların halefleri olacak kişilerde en az onlar kadar yeteneklidir. Bu benim hayatımda en çok gurur duyduğum tarafımdır.  
 
6- RICK GOINGS (Tupperware) Biz Tupperware mutfak ürünlerini ev toplantıları düzenleyerek doğrudan tanıtıp, satıyoruz. Bu kanalı baltalamadan toplumdaki diğer sosyo-ekonomik gruplara nasıl ulaşabileceğimizi düşündük. Bu internette olabilir, Target mağazaları da…Yerel partnerlerimiz şimdi bu kanalları da kullanıyor. Onlarda kazanıyor, bizde kazanıyoruz. Bu hayata geçirdiğim en zekice iş oldu.  
 
BÜYÜME STRATEJİSİ  
 
DEV ŞİRKETLERİ BÜYÜTMEK NEDEN ZORDUR?  
 
Rhode Island Üniversitesi profesörlerinden Maury Klein, “Change Makers” (Değişim Yaratanlar) adlı kitabında, Carnegie’den Bill Gates’e kendi endüstrilerinde transformasyon gerçekleştiren önemli girişimcilerin büyüme stratejilerini inceleyerek ses getirmişti. Maury Klein’e büyük organizasyonların nasıl büyütülmesi gerektiğini sorduk. Klein’ın cevapları genel müdürler ve tepe yöneticiler için çok değerli ipuçları içeriyor:  
 
Büyük şirketleri büyütmek daha mı zor?  
 
Dev şirketleri büyütmek daha zordur. Çünkü, doğaları gereği daha az çevik ve daha az esnektirler. Buralarda bazı alışılmış yöntem ve rutinler yerleşmiştir. Bu şirketler kendini beğenmişlik hastalığı yüzünden  değişen iş ortamına karşı yeterince hassas değildirler.  
 
Bu şirketlerin CEO’ları şirketlerini büyütebilmek için ne yapmalı?  
 
Tepe yöneticiler geçmişte elde edilen başarıların gelecekteki başarıların garantisi olmadığını iyi anlamalı. Geçmişteki politikaların günümüzün ihtiyaçlarını karşılayamayacağını veya gelecekte aynen uygulanmaya devam edilemeyeceğini de bilmeliler. Büyük bir şirket yeni iş ortamını taze bir bakış açısıyla değerlendirebilmeli. Geçmişteki eski yaklaşımını kırabilmeli.  
 
Bu konuda başarılı bulduğunuz yöneticiler ve şirketler hangileri?  
 
Microsoft’un kurucusu Bill Gates ve Sam Wal-Mart’ın kurucusu Sam Walton benim bu konuda başarılı bulduğum isimler. Her ikisi de şirketlerini yeni koşullara hızla adapte edebilmeyi başardı. General Electric de şartlara göre değişmeyi ve sürekli büyümeyi başaran devasa bir şirket.  
 
YÖNETİM KURULLARI  
 
BAĞIMSIZ ÜYELER KIYMETE BİNDİ  
 
Kurumsal yönetimin en önemli şartlarından biri “ideal” bir yönetim kurulu oluşturmak. İyi bir yönetim kurulunda bulunması gereken en önemli unsurlardan biri ise işinin ehli olan yeterli sayıda “bağımsız” üyeye sahip olmak. ABD’de yaşanan şirket skandallarından sonra bu konuya gösterilen hassasiyet arttı. Bağımsız üyeler adeta kıymete bindi. Sonuç olarak bağımsız üyelere ödenen ücretler de yükseldi. Bağımsız üyelere hisse senedi verilmesinin doğru olup, olmadığı da tartışılmaya başlanan bir diğer konu.  
 
ÜCRETLERİ YÜKSELDİ  
 
Üretim sektöründe 2002’de 55 bin dolar civarında olan ücretler geçen yıl 69 bin dolara yükselmiş, finans sektöründe ise 41 bin 500 dolardan 55 bin dolara çıkmış. Hizmet sektöründe ise ortalama 48 bin dolardan 60 bin dolara ulaşmış. Aslında Türkiye içinde benzer bir durum söz konusu. Kurumsal Yönetim Derneği Başkanı Haluk Alacaklıoğlu, Türkiye’de yeterli sayıda nitelikli bağımsız yönetim kurulu üyesi olmadığından yakınıyor. Dernek olarak üst düzey yöneticilere bu konuda özel eğitimler düzenleyerek, sayıyı artırmaya çalışacaklarını söylüyor.  
 
LİDERLİK  
 
CIO’YU BAŞARIYA TAŞIYACAK 7 KRİTER  
 
1-BT projeleri iş stratejilerinizle bağdaştırın: Bilgi teknolojileri projeleri; pazarlama, insan kaynakları, üretim gibi operasyonel işlerinizin ihtiyaçları doğrultusunda olsun.  
 
2-BT yönetimine öncelik verin: Yaratıcı çözümler bularak teknolojiden son damlasına kadar faydalanmak istiyorsanız BT yönetimini ihmal etmeyin. Onlara şirket içinde hak ettikleri önemi ve saygınlığı gösterin.  
 
3-Sadece ölçülebilir sonuçlara bağlı kalmayın: Yatırımların geri dönüşüne ilişkin somut rakamlar elbette önemlidir ama BT yatırımlarının performansını ölçmek için tek başlarına yeterli değildirler. Bu nedenle sezgilerinizi ve analitik iş sonuçlarını birlikte kullanarak BT yatırımlarını analiz etmelisiniz.  
 
4-Teknoloji alt yapınız bütünleşik olsun:Bilgi sistemi altyapınızın tüm birimleri birbiriyle uyumlu, bütünleşik bir yapıda olsun. Böylece yönetimi kolaylaşır. İyi araştırın ve doğru seçim yapın.  
 
5-CEO ile aynı vizyonu paylaşın: Şirketin hedefleri, BT’nin şirket içindeki rolü gibi temel konularda bir CIO olarak CEO ile aynı hedefleri paylaştığınızdan ve birbirinizi tam olarak anladığınızdan emin olun.  
 
6-Yeteneklerinizi teknolojiden daha hızlı geliştirin: Araştırmalar CIO’ların en çok yetenek ve bilgilerini yeterince geliştirememekten ve yetenekli elemanlar bulamamaktan şikayet ettiğini gösteriyor. Bu tuzağa düşmeyin.  
 
7-Ne zaman ve nasıl işbirliği yapmanız gerektiğini bilin Dış kaynak kullanımından faydalanmanın, bu konuda doğru seçimler yapmanın kritik bir başarı unsuru olduğunu bilerek hareket edin.  
 
YÖNETİCİ PSİKOLOJİSİ  
 
CEO’LAR NEDEN AÇGÖZLÜ DAVRANDILAR?  
 
Amerika’da Tyco’nun eski CEO’su Dennis Kozlowski, iki yöneticisiyle el birliği içinde şirketten 600 milyon dolar yürüttü. Enron’un CFO’su (Chief Financial Officer-Finans Başkanı) Andrew Fastow’da milyonlarca doları iç etmekle suçlanıyor. Örnekler çoğaltılabilir.  
Liderlik ve psikoloji konusunda uzman olan isimler şimdi de bu konu üzerinde kafa yoruyor. Zaten varlıklı insanlar olan CEO’ları “açgözlü”n neden davrandıklarını araştırıyor. Bu sebeplerin belli başlıları şöyle:  
 
1.KENDİNE GÜVEN EKSİKLİĞİ Bu liderlerin kimileri sanılanın aksine büyük egolara sahip değil. Kendilerine olan güvenleri eksik. Yale Üniversitesi Yönetim Bilimleri Okulu Dekan Yardımcısı Jeffrey Sonnefeld, “Bu insanlar orta halli ailelerden geldiklerini, mütevazı yetiştirilme koşullarını unutmak, geçmişe gömmek istiyorlar” diyor. Bu kategoriye uyan en iyi örnek ise çalışan sınıftan bir aileden gelen Martha Stewart. Bir “life style” gurusuna dönüşen Martha, 4 bin ImClone hissesi üzerinde içeriden bilgi edinerek alım –satım yapmakla suçlanıyor. Multi-milyoner bir kadın olan Martha’nın 50-100 bin dolarlık yolsuzluğa tamah etmesi son derece şaşırtıcı.  
 
2.“HAK EDİYORUM” PSİKOLOJİSİ Kurumsal psikolog Harry Levinson’a göre; “Ben bunları hak ediyorum” düşüncesi CEO’ları açgözlülüğe iten bir başka etken. General Electric’in eski CEO’su Jack Welch’in gönül rahatlığı içinde devasa bir emeklilik bütçesini alması buna verilebilecek en uygun örnek. Halktan gelen tepkiler sonucu Welch bazı haklarından vazgeçti ve şirketine yılda 2,5 milyon dolarlık geri ödeme yapmayı kabul etti.  
 
3.KONTROLSÜZ FANTEZİLER Enron’un eski CEO’sunun şirketin jetini kızının mobilyalarını Fransa’ya taşımak için kullanmasını Harvard Business School profesörlerinden Jay Lorch “dehşet verici” olarak nitelendiriyor. Lorch bunu yöneticilerin bir noktadan sonra “akılcılık” ölçütlerini kaybetmesine bağlıyor. Psikolog Harry Levinson ise bu durumu şöyle yorumluyor; “Liderleri kontrol eden hiçbir şey yok. Bu nedenle bazen fantezileri kontrolden çıkıyor. Canları ne isterse yapmaya başlıyorlar ve bunu gayet doğal bir şey zannediyorlar. Farkında olmadan etik kuralları çiğniyorlar”.  
 
4.YALNIZ ASKER SENDROMU Bu güçlü insanlar genellikle gerçek arkadaşlıklar kurmakta zorlanıyorlar. İnsanları sadece onların sahip olduğu güç çekiyor. Bu durum onların yalnızlıklarını daha da derinleştiriyor. Sonuçta “maddi” şeylerle avunmaya çalışıyorlar. Çünkü, şık bir spor otomobilin veya değerli bir tablonun kendilerini istismar etmeyeceğini biliyorlar.  
 
5.SINIRSIZ GÜCÜN ZARARI Jeffrey Sonnefeld’e göre, bazı başarılı yöneticiler  
güçlerinin sınırlarını iyi tayin edemiyorlar. Bu yüzden neyin kendilerinin hakkı olduğunu, neyin olmadığını ayırt edemiyorlar. Adelphia’nın başkanı John Rigas ve Tyco’nun başkanı Dennis Kozlowski’nin başına gelenlerin sebebi de bu. Sonnefeld, “Kendilerini adeta kral gibi görüyorlar. Etrafındakilere ise köylü ve köle muamelesi yapmaya başlıyorlar. Her şeyi yapmaya kutsal bir hakları olduğu fikrine kapılıyorlar” diyor.  
 
DEMOGRAFİ  
 
CEO’LARIN YENİ PROFİLİ  
 
Son dönemde gerek Türkiye’de gerekse dünyada iş başına gelen CEO’ların profilinin değişime uğradığını gözlemliyordum. Geçtiğimiz günlerde rastladığım bir araştırmanın sonuçları bu izlenimimin doğru olduğunu ortaya koyuyor.  
 
“Executive search” (Üst düzey yönetici bulma ve yerleştirme) firması Spencer Stuart ve Chief Executive dergisi tarafından ABD’nin en büyük 700 firmasının CEO’larını kapsayacak biçimde yapılan bu araştırmanın sonuçları iş başındaki yeni CEO’ların profilini ortaya koyuyor ve geçmişe kıyasla ne yönde bir değişim yaşandığını yansıtıyor.  
 
* Uluslararası deneyime sahip olmak gitgide daha büyük bir avantaj haline geline geldiği anlaşılıyor. 2002 yılında bu şirketlerde çalışan CEO’ların yüzde 21’i uluslararası deneyime sahip iken 2003’te bu oran yüzde 30’a yükselmiş.  
 
* Araştırma sonuçları kariyerlerinde pazarlama, finans gibi farklı departmanlarda deneyim elde edenlerin zirveye giden yolda bir adım daha önde olduğunu gösteriyor. Tüm kariyerini tek bir departmanda yapan CEO’ların oranı 2002’de yüzde 20 iken 2003’te bu oran yüzde 18’e gerilemiş.  
 
* Tüm kariyerleri boyunca aynı şirkette çalışan CEO’ların oranı ise yüzde 25’ten yüzde 23 gerilemiş.  
 
* 60 yaş üzerindekilerin oranı 1998’de yüzde 35 iken 2002’de yüzde 28’e düşmüştü. Yeni ekonomik koşullar deneyimi tekrar öne çıkarmış durumda. 2003’te 60 yaşın üzerindeki CEO’ların oranı tekrar yüzde 35’e ulaşmış durumda.  
 
GÜNDEM  
 
CEO VE YÖNETİM KURULU BAŞKANININ ROLLERİ AYRILMALI MI?  
 
Amerika’da çok güçlü CEO’ların yönetim kurullarında dominant bir tutum içinde oldukları ve yönetim kurulu üyelerini fazlasıyla etkilediği düşünülüyor. Ülke genelindeki eğilimleri ortaya koyan “The Conference Board”un araştırma raporları da toplumun düşüncesinin bu yönde olduğunu doğruluyor. Ancak, yine de bu fikre karşı çıkanlar yönetim kurulu başkanı ve CEO’nun rollerinin ayrılmasının CEO’nun gücünü azaltacağını ve karar sürecine olumsuz yansıyacağını iddia edenlerde var. Conference Board’un raporunda şu gerekçeler sıralanıyor:  
 
* Çok güçlü ve baskın karakterli CEO’lar nedeniyle kurumsal yönetim sisteminin sağlıklı biçimde işleyemediği ve kurul üyelerinin denetim rollerinin hakkını veremedikleri yaşanan skandallar sırasında da apaçık ortaya çıktı.  
 
* Bu nedenle CEO ve yönetim kurulu başkanlığı görevlerinin farklı kişilere verilmesi gerektiği daha yüksek sesle dile getirilmeye başlandı. Çünkü, yönetim kuruluna liderlik etmenin ve şirketi yönetmenin ayrı ayrı sorumluklar olduğu anlaşıldı.  
 
* CEO kurumun yönetimi ve performansından sorumlu iken yönetim kurulu başkanı şirket yönetiminin tüm hissedarların çıkarların uygun davranmasını sağlar, hissedarların uzun vadedeki çıkarlarını korur. Artık genel kabul gören yaklaşım bu. Öyle zannediyoruz ki, çok yakında bu tartışma Türkiye’ye de yansıyacak.  
 
* Ancak, ABD’de bu yaklaşıma sıcak bakmayanlarda var. Geçtiğimiz ay Harvard Business Review’da yayınlanan bir makale de New York Üniversitesi Hukuk ve İş Merkezi profesörlerinden William T. Allien, “CEO ve yönetim kurulu başkanı rollerinin ayrılması şirket yönetimindeki ilişkileri hatta operasyonları daha karmaşık bir hale getirecek” iddiasında bulunuyor.