Geleceğin Sabancı’sı Doğuyor

Güler Sabancı, Sabancı Holding’in başkanlığında 5’inci yılını doldurdu. Çok kritik bir dönemde, ailede 3 vefatın ardından görevi devraldı. Danışmanların katkısı ve arama konferanslarıyla, grubun geleceğini yaratmanın startını verdi. Kurumsallaşma yolunda ciddi adımlar attı, hissedarlar ile icrayı ayırdı. Aile yerine “hissedar” deyimini kullanmaya başladı. İş cephesinde ise 5 stratejik iş birimi oluşturdu, 10 yılda 3 kat büyüme hedefini koydu. Güler Sabancı, krize rağmen hedeflerine ulaşacaklarından emin… Bu nedenle kriz sonrasının planlarını için danışmanlar, uluslar arası ekonomistler ve yönetim ekibiyle, Temmuz ayında bir araya geliyor.  Sabancı, “Dünyanın bu değişen şartları neleri değiştirdi, biz her işimizde nasıl değişen şartlara karşı strateji geliştirmeliyiz diye araştırıyoruz” diyor.

Güler Sabancı, geçtiğimiz aylarda Boston’da dünyanın en saygın üniversitelerinden olan MIT’de (Massachusetts Institute of Technology) bir ders verdi, liderlik ve Sabancı Holding’in kurumsallaşma yolculuğu üzerine konuştu.

Güler Sabancı, bu yıl iş hayatında 31 yılını doldurdu. Sabancı Holding’in yönetim kurulu başkanı seçilmeden önce 27 yıl boyunca grubun çeşitli şirketlerinde her seviyede çalıştı. Sakıp Sabancı’nın vefatından sonra geride kalan iki kurucu kardeş, yönetimin üçüncü kuşağa geçmesine karar verince ve başkanlık görevini devraldı. Dolayısıyla grubun son 30 yılını yakından takip etti. Sakıp Sabancı döneminde alınan, ancak uygulamaya konulamayan yönetim kurulu ve icranın ayrılması gibi kararlar onun döneminde uygulanmaya başladı.

Başkan olduktan sonra 2005 yılında Sabancı Holding’in 600 yöneticisinin katılımıyla düzenlenen Arama Konferansları sonucunda grubun rotası belirlendi ve finans, otomotiv ve lastik takviye malzemeleri, perakende, çimento ve enerji olmak üzere 5 ana iş koluna odaklı bir portföy oluşturulmasına karar verildi. Temmuz ayında ise tekrar bir stratejik gözden geçirme toplantısı düzenlenecek. Yine katılımcı bir şekilde Sabancı Holding’in geleceği için en iyi stratejiler aranacak. Güler Sabancı, bu toplantılardan yeni bir iş koluna girme kararı bile çıkabileceğinin sinyalini veriyor ve şöyle diyor: “2005 yılında Arama Konferansları sonucunda aldığımız bir kararla odaklandığımız sektörleri 8’den 5’e indirdik ve enerji işini portföyümüze… Aynı şekilde önümüzdeki dönemde belki bu 5 başka sayılara gidecek. Dolayısıyla yeniden yapılanma, yeniden bakma bizim işimizin önemli bir gereği.”

Sabancı ile Sabancı Holding’in kurumsallaşma yolunda geçirdiği aşamaları, ulaştığı noktayı ve grubun geleceğini konuştuk:
- Geçtiğimiz günlerde Sabancı Holding’in kurumsallaşma yolculuğunu ABD’de ders olarak anlattınız. O derste üniversite öğrencileriyle neler paylaştınız?
Kurumsallaşma yolculuğumuzu anlatırken 3 döneme ayırıyorum ve şöyle değerlendiriyorum:
1930 ile 1966 yılları arasında, yani Hacı Ömer Sabancı’nın döneminde müteşebbis ruh ve sıfırdan yaratma öne çıkar. Bu dönemde bir çırçır fabrikasına ortak oluyor.

Bu devrin en kilit olaylarından bir tanesi, kendisinden büyük ve belki de daha önemli, daha eski, daha varlıklı iş adamlarını bir banka kurmaya ikna etmesidir. Böylece Adana’nın, Çukurova’nın pamuktan ve tarımdan gelen zenginliğiyle bir banka kurup, yörenin endüstriyel olarak büyümesini destekleme yolunda önemli bir adım atıyor. Burada önemli bir girişimcilik ve özünde Sabancı’yı tarif eden bir değeri görüyoruz; “devletten beklememeyi”…

- Sonrasında Merhum Sakıp Sabancı’nın döneminde kurumsallaşma yolunda ne gibi adımlar atıldı? Hangi aşamaya gelindi?
1966’da Hacı Ömer Sabancı’yı kaybettiğimizde Sakıp Bey 33 yaşında. Sakıp Bey’den iki yaş büyük olan babam İhsan Bey, iş yaşamında değil. Sakıp Bey, 5 kardeşiyle birlikte babasından sonraki dönemi 38 yıl boyunca yönetiyor. Bu dönemde çok ciddi bir büyüme yaşanıyor, Akbank’ta çoğunluk elde ediliyor ve işler Adana’dan İstanbul’a taşınıyor.

O günlerde kardeşler hem yönetim kurulu üyesi hem direkt olarak işlerden sorumlu olarak çalışıyorlar. Holding, 5 kardeş ve 1 profesyonel ile birlikte yönetiliyor. Hep beraber ve uyum içinde bir yönetim tarzını benimsiyorlar.

Sakıp Bey’in liderliğindeki dönemin son 8 yılında ise kurumsallaşma arayışlarına başlandı ve bu konuda çalışmalar yürütüldü.  McKinsey ile yürütülen kurumsallaşma çalışmaları gayet katılımcı bir süreç içinde ilerledi. Gerek yönetim kurulu üyelerinin, gerek üçüncü kuşağın, gerek profesyonellerin katılımıyla ne olmalı, nasıl olmalı diye tartışıldı.

-  O dönemde ne gibi ihtiyaçlar saptandı?
Ortaya çıkan en önemli ihtiyaç şuydu; Beş kardeş ile yönetim farklıydı, üçüncü kuşak gelince ise daha farklı olacaktı. Esas ihtiyaç çok sayıda üçüncü kuşak aile bireyleriyle bu işin nasıl yönetilebileceğinin saptanmasıydı. Geçişin nasıl yapılacağı da planlanmalıydı.

Burada görülüyor ki, aileyle işi ayırt etmemiz lazım. Ailenin hissedarlığı ayrı bir şey, işin yönetimi ayrı bir şey. Burada tavsiyeler aldık. Bu tavsiyeler doğrultusunda aile konseyi kuruldu, anayasa oluşturuldu.

İş konusunda tavsiyeler oldu. İşlerimiz yeniden tasarlandı. SBU (Strategic Business Unit) dediğimiz, “Stratejik İş Ünitelerine” başkanlar atandı ve diğer yandan yönetim kurulu oluşturuldu. Kurumsallaşma adına önemli kararlar alındı, kurallar konuldu.

Stratejik iş ünitelerinin başındaki yöneticilerimizden aile bireyi iseler bir tercih yapmaları istendi. Ya o işin başında kalacaklardı ve profesyoneller gibi sorumlu olacaklardı ya da yönetim kurulu üyesi olacaklardı. Bu kurumsallaşmada önemli bir kuraldı.

Ancak alınan kararların bir kısmı uygulanabildi. Bazılarının zamanı gelmediği için uygulanamadı. Çünkü bazıları için bir geçiş süresi gerekiyordu.

- Özdemir Sabancı, Hacı Sabancı ve Sakıp Sabancı arka arkaya vefat ettiler. Bunun üzerine Sabancı Holding’de yeni bir yönetim yapısına doğru yöneliş başladı ve siz başkan oldunuz. Sizin döneminizde kurumsallaşma yolunda hangi kararlar alındı ve uygulamaya konuldu?
Kurumsallaşmanın fidanları McKinsey ile birlikte dikilmişti. Dolayısıyla göreve geldiğimde yeni bir dönemin altyapısı vardı. Sakıp Bey’in vefatının arkasından iki kardeş (yani amcalarım) birlikte karar verdiler ve “Yönetim üçüncü kuşağa geçsin” dediler. Bu bence çok ileri görüşlü bir karardı. Kendileri hayattayken yeni bir döneme geçişi öngörüyordu.

Sabancı Holding’in kurumsallaşma çalışmalarına Sakıp Bey’den sonra Erol Bey’in engin tecrübesiyle ve desteğiyle devam ettik.

Bize düşen görev, kontrol eden hissedarlar ile (artık aile yerine hissedar diyorum) corporate governance  yani iyi yönetişim’in tarifi sayılan, hissedarlarla yönetim arasındaki kuralları yerleştirmekti. Bu dönemde en önemli farklardan biri budur; hissedarlarla yönetim arasındaki kurallar konulmuş ve uygulanmıştır. Diğeri ise yönetimde icra görevi olanların yetki ve sorumluluklarının yeni döneme göre belirlenmesi, ilgili organların ve organizasyonun tamamlanmasıdır.

- Yeni dönemin en önemli özellikleri aile değil hissedar tanımının öne çıkması ve yeni kuralların uygulamaya geçirilmesi. Bu yeni kuralları biraz açabilir misiniz?
Benim başkan olarak bütün hissedarlara karşı sorumluluğum var. Sabancı Holding’in yüzde 26’sı halka açık ve binlerce hissedarı var.

Burada kontrol eden hissedarlar, yönetim kurulunda temsil ediliyorlar ve bütün hissedarlar adına yönetimi seçiyorlar. Ayrıca hepimizin sorumluluklarını saptıyorlar. Kontrol eden hissedarların en önemli sorumluluğu stratejinin ve rotanın tespitidir. İkincisi denetim ve kontroldür. İyi yönetişimden de kontrol eden hissedarlar sorumludur.

Çalışmaların daha etkin ve verimli olabilmesi için rollerin iyi tarif edilmesi gerekir. Hissedar yönetim kurulunda hesap soran, kontrol eden ve performansları değerlendirendir. Yönetim ise işlerden sorumlu olup, işi icra edendir. İşi icra etmekle sorumlu olanlar, hissedar bile olsa o andan itibaren, profesyonel yönetici şapkası takmalıdır. Bu iki rol birbirinden farklıdır. Benim başkan olduktan sonra üstünde özellikle durduğum konulardan biri bu oldu.

- Neden bu konu üzerinde özellikle durdunuz?
Çünkü 27 yıl memurluktan genel müdürlüğe kadar organizasyonun her kademesinde çalıştım. Bir organizasyonun etkin çalışmasında bunun önemine inanıyorum. Hedeflerle yönetime ve ekip çalışmasına inanıyorum. Ekibe, organizasyona tek elden, net mesajlar verilmesinin önemine inanıyorum. Çünkü, ancak o zaman profesyonelleri motive edebilirsiniz. Hedeflerini bilecekler, sorumlu olacaklar, hesap verecekler. Yönetim kurulu onlara yön verdikten sonra onlar koşacaklar.

İlk olarak bu ayrımları yaptık, kuralları koyduk. CEO’nun görev tarifini, stratejik iş ünitesi başkanlarının görev tariflerini ve holding fonksiyonlarıyla çalışma ilişkilerini gözden geçirdik. Yönetim kurulu üyelerinin görev aldığı finans, insan kaynakları ve denetim komitesinin görev tarifleri yeniden yapıldı. İlk yaptığım işler bunlardı.

- Yönetim kurulu ve icra yetkisi olan yöneticileri birbirinden ayırırken bir de yürütme kurulu oluşturdunuz değil mi?
Evet, icra ile yönetim kurulunun görevlerini ayrıştırırken önemli bir organ ortaya koyduk. CEO ve grup başkanlarından oluşan bir yürütme kurulu. Ben başkanlık yapıyorum. Operasyonel konularda CEO yürütüyor, stratejik konularda toplantılara ben de gidiyorum.

- Daha sonrasında nasıl ilerlediniz?
Sizlerinde bildiği gibi bunları tamamladıktan sonra işe girdik. Objektif olarak işleri iyi anlayabilmek  ve yönetim kuruluna işlerle ilgili objektif yön verebilmek için önce kendime bir danışma kurulu kurdum. Erkut Yücaoğlu, Ahmet Aykaç, Can Paker, Jan Nahum,  Aydın Günter…

Bu dostlarım başkan olarak benim özel danışmanı oldular. Bütün işlerimizi birlikte gözden geçirdik, inceledik. Ben arkadaşlarımla birlikte 27 yıl çalışmış ve içeriden gelmiş birisiyim. Benim dışarıdan gözlerle tartışmaya ihtiyacım vardı. Sonra ben şu noktaya geldim; Sakıp Bey’in kaybından çok etkilenmiştik. Artık bizim bütün organizasyonu yeniden canlandırmamız ve yeniden hep beraber tartışmamız lazımdı. Sabancı Holding’i yeni dönemde nereye götürmek istiyoruz. Bu tek başına benim yapabileceğim bir şey değildi. Bu işin çok katılımcı bir süreçle yapılması gerekiyordu.

- Şu anda kurumsal ilkelerin geçerli olduğu bir kurum haline dönüştünüz mü?
Oldukça iyi durumdayız.

- Kurumsallaşma konusunda daha alacağınız mesafe var mı?
Evet, hala mesafe var. Bu sürekli yaşayan bir süreç. Dünyada bir şeyler oluyor ve kurallar değişiyor. Kurallar tek başına yeterli değildir. ABD Başkanı Obama ne diyor?...Kanuni ama yeterli değil.

Bizim ikinci yaptığımız önemli iş ise iş etiği kodunu çıkarmak oldu. Sabancı Holding, bu konuda ilktir diyebiliyorum. İş ahlakı ve iş yapış normlarımızı koyduk. Hep beraber bunu oluşturduk, kabul ettik ve organizasyona yaydık. Arkadaşlarım başarıyla işletiyor.

SA markası ve içerdiği itibar bize bırakılmış en büyük mirastır. SA-Etik gibi uygulamalarla yapmak istediğimiz şey itibarımızı kalıcı kılmaktır.Türkiye’de yapılan bütün araştırmalar göstermektedir ki, SA markası ve Sabancı en yüksek itibara sahiptir. Bu durum bize ilave birtakım sorumluluklar da getirmektedir. Bunun bilincindeyiz. Bu yıl “Basari sorumluluğumuzdur” sloganını seçmemizin nedenlerinden biri de budur.

- Sizin döneminizde ne gibi kurumsallaşma çalışmaları yapıldı?
2005 yılının şubat ve mart aylarında her seansına 50-55 kişinin katıldığı ve en sonunda Sabancı Holding’in üst yönetiminden 600 kişinin katıldığı 3 günlük hafta sonu çalışmalarıyla içinde bulunduğumuz işlerin irdelemesini yaptık. Dünyadaki trendlere, ülkemizdeki gelişmelere bakarak Sabancı Holding’e yeni bir yol haritası çizmeye çalıştık. Yeni bir vizyon, misyon belirledik.

Denizcilerin bir lafı vardır; “Hangi limana gitmek istediğini bilmeyene hiçbir rüzgar doğru rüzgar değildir”. Biz önce hangi limana gitmek istediğimizi ve stratejik yönetim anlayışını tespit ettik.

-Nasıl bir rota belirlediniz peki?
Üç yılık plan, 10 yıllık stratejik rota ve 1 yıllık bütçe formülüyle ilerlemeye başladık. Grubumuz da 1 yıllık bütçeler zaten yapılıyordu, üç yıllık plan yapanlarımız da vardı. Ancak, buna yeni bir boyut getirmiş olduk. Şirketlerimize 10 yıla bakın, buna göre 3 yıllık planınızı yapın tavsiyesini verebildik. Bu bizim işimizi de çok kolaylaştırdı.

Bu bilgilerle Sabancı Holding yönetim kurula gittik, onlarla da tartıştık ve yeni yönümüzü tespit ettik. Buradan Sabancı Holding’in daha odaklanan bir grup olmasına geldik. Bizim 8 tane iş grubumuz, yani stratejik iş birimi başkanlığı vardı. Şimdi ise 5 tane stratejik iş birimi başkanlığımız var.

Doğru zamanda hissedarlarımıza değer yaratarak belli işlerden çıktık. Polyester kimya işimizi İspanyollara ciddi bir değer yaratarak sattık. Daha sonra portföyümüzü yavaş yavaş yeniden yapılandırdık. Ayrıca o günlerde stratejik iş birimlerimiz arasında bulunmayan bir işi tarif ettik; o da enerji işi. Enerji işinin başına da Siemens’ten gelip bize katılan Sayın Selahattin Hakman geçti. Yani 8’den hem 5’e indik, hem de o 8 işkolu arasında bulunmayan enerji işini portföyümüze kattık. Selahattin Bey’i özellikle belirttim. Çünkü yeni yön, yeni portföy, yeni yetkinlikler gerektiriyor. O nedenle en önemli kaynağımız insanlarımıza tekrar baktık. Yeni planda açık kalan yerlerimize dışarıdan takviyeler yaptık. O nedenle bu örneği verdim. Sabancı Holding İnsan Kaynakları Yönetimi en sağlam altyapısı olan işlerimizdendir.

- Geçtiğimiz 5 yıl içinde Başkent Elektrik haricinde neden büyük satın almalar yapmadığınız sorusu gündeme geliyor sık sık… Bunun sebebi nedir?
Öncelikle ekonomisi ve fizibilitesi önemli. Biz ana iş kollarımızda istediğimiz alımları yaptık. Başkan olduktan sonra ilk aldığımız iş Gima oldu. Ondan sonra da önümüze çıkan fırsatları değerlendirdik. İki tane çimento fabrikası alarak o alana önemli bir yatırım yaptık. Sonra da Enerjisa 1 milyar 250 milyon dolara Başkent Elektrik Dağıtım şirketini satın aldı, özelleştirmeden…

- Satın almalar açısından 5 yıl içinde hedeflediklerinizin tamamını gerçekleştirebildiniz mi?
Bazı şeyler elinizde olmuyor. Örneğin Başkent Elektrik Dağıtım şirketini yeni aldık. Enerji işini yeni bir iş ünitesi olarak tanımladığımız andan itibaren bu işin iki kolu olacak dedik; enerji üretimi ve dağıtımı.

Mizac itibariyle bazı işler daha çabuk olsun isterim. Bana göre enerji konusundaki işleri daha çabuk yapmalıydık. Ancak özelleştirme takvimini belirlemek bizim elimizde değil. Üretim tarafında ise ÇED raporları ve diğer hazırlıkları zaman alıyor. Ancak bu arkadaşlarımın performansıyla ilgili bir durum değil. Süreç yavaş gelişiyor. Ben dağıtım işini 3 yıl önce alabilirdik diye düşünüyordum ancak yeni alabildik. Ama dediğim gibi özelleştirme takvimini biz belirlemiyoruz.

İş hayatında ben hep ileriye bakmayı severim. Geçmişi değerlendireceğiz, neyi yaptık, neyi başardık, neyi başaramadık analiz etmeliyiz. Ama hemen döneceğiz ve ileride işlerimizi daha iyi nasıl yapabiliriz diye bakacağız. Önemli olan bu.

- 2005’te 10 yıl önce 3 kat büyüme hedefi koymuştunuz. Bu gecikmelere rağmen bu hedeflere ulaşabildi mi?
Sizinle 2005’in aralık ayında görüşmüştük. Demek ki o gün 2005’in rakamlarına bakarak konuşmuşuz. 2005 yılında 10 milyar 600 milyon dolar ciromuz vardı. Sabancı Holding, 2008 yılı sonunda 15 milyar 300 milyon dolar ciroya ulaştı, demek ki o günden bugüne cirosunu yüzde 50 artırmış.

2005 sonu itibariyle 2 milyar 100 milyon dolar kârımız vardı, 2007’de kâr rakamını 2 milyar 300 milyon dolara çıkardık. Ancak 2008 kolay bir yıl olmadı ve EBITA (Earnings Before Interest and Taxes) yani faaliyet kârı 2 milyar 58 milyon dolar olarak gerçekleşti.

Net kâr ise 2005 yılında 514 milyon dolarmış. 2006, 2007 ve 2009 yıllarında 2 milyar 200 milyon dolar yatırım yapmışız. 10 yıllık hedefin ilk 4-5 yılı yolunda gidiyor. İnşallah gerçekleştireceğiz. Unutmayalım ki, dünyanın yaşadığı bu kadar derin bir krizi o gün hiç kimse öngörmedi.

- Bu kriz nedeni ile bir öteleme söz konusu olur mu?
Buna tek başıma karar veremem. Bunun için Temmuz ayının başında 2-3 günlüğüne üniversiteye gidiyoruz, kapanıyoruz. Dünyanın en iyi ekonomistlerini çağırıyoruz. Üniversitemiz de bize yardım ediyor.

Sabancı Holding’in üst yönetimi, bir strateji yapıyor, bir yere geliniyor ve tekrar gözden geçiriliyor. Dünyanın bu değişen şartları neleri değiştirdi, biz her işimizde nasıl değişen şartlara karşı strateji geliştirmeliyiz diye araştırıyoruz. Yani biz bu yaz çalışıyoruz. Kendimize böyle bir hedef koyduk.

- Perakende de bundan sonrası için neler var?
2008’de Carrefoursa 1,7 milyar dolar, Diasa 484 milyon dolar ciroya ulaştı. Teknosa ise 789 milyon dolar ciroya ulaştı. Bunları üst üste koyarsanız 2008 itibariyle perakendede 3 milyar dolara yakın bir ciroya ulaşmış oluyoruz.

2009 yılında büyümeye devam ediyoruz. Ana iş kollarımızdan hiçbirinde krizden dolayı yavaşlama yaşamadık. Yapılması gerekenleri yapıyoruz. Örneğin Carrefoursa, hipermarket açmaya devam ediyor. Bu yıl 4 tane açıyoruz. Normal dükkan sayısı 150’den 226’ya çıkıyor. Ama esas önemli olan metrekare satış alanlarımız, 325 bin metrekareden 406 bin metrekareye çıkıyor. Diasa’da 611 dükkandan 677 dükkana çıkıyoruz. Bu iş 2009’da planlandığı gibi gidiyor. En son 3 aylık gözden geçirmede aynı şeyi gördük.

Teknosa, 220 dükkandan 224’e, metrekare olarak da 69 binden 71 bine çıkıyor. Teknosa’da açık ara liderliğimiz var. Önümüzdeki süreçte bu gidişle Diasa sektöründe ikinci oluyor. Carrefoursa da liderlik hedefimiz var. Carrefoursa’nın ciddi nakdi var. Yerel zincirlerde fırsatlar olabilir. Ortağımızda çok ilgili. Bunu takip ediyoruz.

- Satın alma ile ilgili talepler geliyor mu?
Geliyor. Kriz dönemlerinde mali yapınız, finansal yapınız iyiyse, müşterinin tercih ettiği bir markaysanız önünüze fırsatlar doğuyor. Biz de bunları değerlendirmeye çalışıyoruz.

Teknosa’da da benzer bir durum var. Ama Teknosa’da biz alıcı konumunda değiliz. Daha çok kendimiz büyüyoruz. Türkiye’nin her yerindeyiz ve Türk halkı da bir kere daha bize teveccühünü gösteriyor. Arkadaşlarım da bu teveccühe layık olmaya çalışıyor. İlk 3 ay neticeleri bizi mahcup etmiyor.

- 2009 için 1,4 milyar dolarlık bir yatırım planı açıklamıştınız ve bunun önemli bir bölümü enerjiye olacağını söylemiştiniz. Temmuz ayında yapacağınız gözden geçirmede bir değişiklik olması söz konusu olur mu?
Olabilir. Zaten stratejik gözden ge��irme dediğimiz şey budur. Hedeflere, kaynaklara ve fırsatlara hep birlikte yeniden bakacağız.

Bu yıl 1,4 milyar doların hemen hemen 1 milyar dolarını enerjiye yatırdık. Üretim açısından bizim planımız yüzde 10 pazar payını elde etmek. Bu da 5.000 Kw/saat demek. Bizim şu anda yatırım kararını verip, ihalelerini yapıp yola çıktığımız miktar 3.000 Kw/Saat. Elimizde bunun üstüne yapabileceğimiz hazır bir 500’ümüz daha var. Bu anlamda yarıyı aştık ama hala gidecek yolumuz var. Bunun gözden geçirmesini yapacağız.

Başkent bizi açıkçası dağıtım işinde hedeflediğimizin yarısına getirdi. Bir bu kadar daha hedefimiz var. Bunu gerçekleştireceğimizi umuyorum.

- Enerji işinin geleceğiyle ilgili nasıl beklentiler içindesiniz?
Bu alana 2 milyar dolarlık yatırım yaptık ve büyümeye devam ediyoruz. Bu yıl 1 milyar dolar daha yatıracağız. Bu alana toplamda 5,8 milyar Euro yatırmayı planlıyoruz. Enerjisa, Türkiye’de orta vadede öngörülen ek kapasite ihtiyacı ile 2015 yılında yüzde 10 pazar payı hedefine yönelik yatırımlarına yıl içerisinde planlandığı şekilde devam edecek.

- Radarınızda neler var? Şu an odaklandığınız 5 ana iş kolunda değişiklikler olması veya yenilerinin eklenmesi söz konusu olabilir mi?
Sürdürülebilirlik konusunu çok önemsiyoruz. Dolayısıyla bundan sonraki yapacağımız işler için sürdürülebilirlik, çevre ve iklim gibi dünyadaki gelişmeler önemli yer tutacak. Atık ve bunun yönetimiyle ilgili birçok iş fırsatı önümüze gelecek.

Bizim ‘strateji ve iş geliştirme’ diye bir fonksiyonumuz var. Çok ciddi çalışıyorlar. Biraz önce bahsetmiştim, odaklandığımız sektörleri 8’den 5’e indirdik ve enerji işini portföyümüze ekledik diye…

Aynı şekilde önümüzdeki dönemde belki bu 5 başka sayılara gidecek. Dolayısıyla yeniden yapılanma, yeniden bakma bizim işimizin önemli bir gereği. Portföy yönettiğimiz için, portföyün dengesi bizim için önemli. Birçok açıdan bakıyoruz. Orta ve uzun vadedeki sürdürülebilirliğine dikkat ediyoruz. 

- Finansın payı yüzde 60’larda. Önümüzdeki 5-10 yıl içinde anladığım kadarıyla dengeyi koruyabilmek adına finansın payının azalması hedefleniyor. Bir rakam verebilir misiniz?
Geçmişte söyleyip de başaramadıklarımızın birini yakaladınız... Ama bu üzülecek bir şey değil. Ben ilk başkan olduğumdan itibaren portföyde finansın yeri daha dengeli olmasını, yüzde 50-50 hatta yüzde 40-60 olmasını istiyorduk. Bunu yapamadık. Neden? İyi bir nedenle… Banka o kadar güzel bir performans gösterdi ki yakalamak kolay değil.
Son 4-5 yılda 4 milyar dolarlık bir yatırım var. Bununla yepyeni bir döneme giriyoruz. Enerjide yapılan yatırımların meyvelerini daha almadık. İlk meyve alacağımız iş; 2010 yılının ağustos ayında Bandırma’dan olacak. Başkent Elektrik Dağıtım’da hazır bir iş aldık. Onun etkisini de göreceğiz. Arzumuz bankanın portföydeki yerini biraz daha farklı bir dengeye doğru götürmek. Ama bunu bankanın küçülmesiyle yapmayacağız.  Banka büyümeye devam edecek. Ama öbür taraftaki işlerimizi daha çok büyütmeliyiz. Beceri burada.

“U Tipi Bir Kriz Yaşıyoruz”

Ana Değerlere Döndük
Uzun süre krizin boyutu ve derinliğini kimse kestiremedi. Boyutu ve derinliği bilinemeyen bir ortam beraberinde ciddi bir belirsizlik getiriyor. Böyle ortamlar işin ana değerlerine dönme zamanını gösterir. Biz de bunu yaptık.

Ne yaptık? CEO’muz, ben ve İK Grup Başkanımız tüm şirketlerin sadece üst yönetimiyle değil, tüm mühendis ve üstü arkadaşlarımla 3-4 saat süren toplantılar yaptık. Piyasayı ve işi onlarla tartıştık. Onlarla beraber işimizi daha sıkı tutmaya çalıştık.

Nakit Kral Dedik
2009 yılı için ‘Nakit kraldır’ dedik. ‘Herkes işletme sermayesine dikkat edecek’ dedik. Alacaklarına, vereceklerine ve stoklarına dikkat etmeleri gerektiğini söyledik. Yani öncelikli olarak bunu koyduk. Dünya ciddi bir belirsizlik yaşıyor. Dünyada Merkez Bankaları doğru yapıyor mu, yapmıyor mu? G-20’de doğru konular konuşuldu mu, konuşulmadı mı gibi tartışmalar hala sürüyor.

Pozisyonumuzu Koruduk
Krizi herkes kadar iyi yönetmeye çalıştık. Biz de bu dönemde çabuk olmaya, çabuk karar almaya, çabuk tedbir almaya çalıştık. İlk 3 ay neticelerini gördünüz, 2009 yılı 2008’e göre zor bir yıl ama yine de hayatta her şey görecelidir. Bizimle aynı sektörde olan rakiplerimize göre göreceli olarak pozisyonumuzu koruduğumuzu düşünüyorum.

Piyasaların Yarını
Dibe geldik ama dipte yatay gidiş biraz uzun sürecek gibi görüyorum. Ben bunun U tipi bir kriz olduğunu tahmin ediyorum. Dolayısıyla biraz daha temkinli olmalıyız.

Beni en çok kaygılandıran konu işsizliktir. Bu U’nun kısa bir U olmasını çok arzu ediyorum ama gerçekçi de olmalıyız. Bence sonbahardan önce ciddi bir kıpırdama beklemek çok gerçekçi olmayabilir. En kötüsü 2009 olduğuna göre 2010 daha iyi bir yıl olacak.

Güler Sabancı Ne Zaman Emekli Olacak?

- Kurumsallaşmada sizin hedeflediğiniz adımlar var mı? Sizin kafanızda iş hayatı için bu sorumluluğu götürmeyi hedeflediğiniz bir süre var mı?
Sakıp Beyin dönemi konsensusla yönetimdi. Benim dönemim çoğunlukla yönetim. Çoğunlukta karar alma. Bu önemli bir geçiş dönemidir ve yönetimi etkileyen bir konudur.

Sadece kurucu kardeşler için bu tehdit yoktur. Benim için de tüm diğer yöneticiler gibi emeklilik meselesi önemli bir konudur. Henüz çok genç olduğum için, bunu çok fazla söylemek istemiyorum ama zamanı geldiğinde ben de emekli olacağım. Benden sonra da herkes zamanı geldiğinde emekli olacak. Zamanı geldiğinde hissedarların oylarıyla seçim yapılacak.

Son 5 Yılda Operasyonel İşleyişi İyileştirmek İçin Neler Yapıldı?

Yatay Platformlar
Sabancı Holding’in bir grup olmasından kaynaklanan kuvvetli yanları var. Yatay platformlar kurarak iş birimlerinin ayrı ayrı silolar halinde kalmasının önüne geçtik. Örneğin iş mükemmelliği konusunda yatay bir platform kurduk. 6 Sigma gibi konularda en iyi uygulamaları yaygınlaştırma konusunda bir gücümüz varsa herkes faydalanmalı dedik.

Pazar Odaklı Arayış
Bu yatay platformların sahipleri Sabancı Holding’dedir. Ondan sonra yine aynı şekilde teknoloji konusunda SApoint dediğimiz platformu kurduk. Future Forum diye bir platform kurduk ve bunu Sabancı Üniversitesi ile birlikte yürütüyoruz. Bütün şirketlerimizi buradan geçirmek istiyoruz. Çünkü biliyoruz ki, daha fazla pazar odaklı olmamız gerek. Bu da sürekli kendini yenilemeyi, geliştirmeyi, trendleri daha yakın okumayı, müşteriye daha yakın olmayı gerekli kılıyor.

İnovasyon Yönetimi
2005’te ise inovasyon konusunu gündeme getirdik. Ondan sonra bu konuyla ilgili danışmanlar tuttuk. Her şirket farklı danışmanla çalıştı. Hizmet endüstrisinde inovasyonla ilgili dünyanın en iyi 3 danışmanını bulduk. Sigorta şirketlerimiz bizim rehberliğimizle onlar arasından kendilerine en uygun olanını seçti. Yetkiyi yine stratejik iş birimi başkanlarına ve genel müdürlere bıraktık. Holding istiyor, biz yapıyoruz havası oluşmadı. Onlarda bizimle birlikte sorumluluğu aldılar… Bütün bunlar bizim iş yapış şeklimizi de etkiledi.

Ajandasının İlk Maddesi Krizde Teşkilata Yakın Olmak

- Başkan olarak ajandanızın ilk iki maddesi nedir?
Birincisi, tabii ki güncel konular var. O da krizde arkadaşlarıma daha yakın olmak. Ben ve Ahmet Bey, iş birimleri, genel müdürler, yani teşkilata dair herkesle yakın olmaya çalışıyoruz. Birinci önceliğim bu. Krizi beraber atlatacağız. Bütün e-maillerim açık, kapım açık. Sık sık toplantılara gidip onları ziyaret ediyorum. Şirketlere gidiyorum. Satış ekipleri ve piyasadan gelenlerle konuşmaya çalışıyorum.

İkincisi, stratejik büyümeyi çok önemsiyorum. Buna hazırlanıyoruz. Ahmet Dördüncü, Strateji ve İş Geliştirme Grup Başkanı Hakan Akbaş ile birlikte stratejik büyümeye hazırlanıyoruz. Bunu önemsiyoruz. 1-2 Temmuz için hazırlanıyoruz.

Onun dışında da, benim başka şapkalarım da var. Mayıs sonu ve Haziran ayı üniversitenin yoğun zamanlarıdır. Ayın 26’sında Sakıp Sabancı ödülleri ile ilgili toplantılar var. Mezuniyet dönemi veli ve talebelerin hassas dönemidir. Çok tecrübeli rektörümüz Tosun bey hallediyor ama benim de mutlaka katılmam gereken konferanslar oluyor. Dolayısıyla böyle bir gündemimiz var.

Sedef Seçkin Büyük
[email protected]