Dünya devi nasıl değişti

Royal Dutch Shell’in CEO’suyla Shell’in yeniden yapılanmasını ve yeni dönem hedeflerini konuştuk.

1.10.2012 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Dünya devi nasıl değişti
Royal Dutch Shell, 487 milyar dolarlık cirosuyla dünyanın en büyük şirketlerinden biri. Kaptan koltuğunda son 3 yıldır PETER VOSER oturuyor. Voser, şirketin tüm kültürünü değiştirmesiyle dikkat çekmiş bir isim. Shell’in üst yönetiminin yüzde 20’sini işten çıkarması, kârlı alanlara yönelmesi ve şirketi entegre bir yapıya dönüştürmesi yeniden yapılanmanın bir sonucu. Voser, tüm bu çalışmaların sonucunda Shell’in rekabetçi performans gösteren bir marka olacağını söylüyor ve “Shell’i bundan 10 yıl sonra sürdürülebilir büyüme gösteren bir şirket olarak göreceksiniz” diye konuşuyor. Peter Voser, 487 milyar dolarlık cirosuyla dünyanın en büyük şirketlerinden Royal Dutch Shell’in CEO’su... Temmuz 2009 yılında CEO’luk görevini devraldı. Şirketin kültürünü değiştirmesiyle dikkat çekti. 3 yıl gibi kısa bir sürede önemli operasyonlara imza attı. Üst yönetimin yüzde 20’sini işten çıkarması, kârlı büyüme adına belirli bölgelerden çıkması, krizi fırsat bilerek pek çok satın alma gerçekleştirmesi bu hamlelerden birkaçı... Voser, Shell’deki değişimin nedenini sektör dinamiklerine bağlıyor. “Ben yönetimi devraldığımda enerji sektörü büyük bir değişim geçiriyordu” diye konuşuyor. Süreçlerin Shell’de karmaşık bir hal almış olmasından dolayı da yeniden yapılanmaya gittiklerine dikkat çeken Voser, şirketin bu değişime umduğundan daha iyi tepki verdiğini belirtiyor ve “Bundan 10 yıl sonra Shell rekabetçi performans gösteren bir marka olacak” diye konuşuyor. Dünyanın en büyük şirketlerinden Royal Dutch Shell’in CEO’suyla Shell’in yeniden yapılanmasını ve yeni dönem hedeflerini konuştuk:

Capital: Siz yönetimi devraldıktan sonra yeniden yapılanmaya gittiniz? Özellikle üst kademede çok fazla işten çıkarma oldu. Şirket nasıl tepki verdi buna?
- Ben yönetimi devraldığımda enerji sektörü büyük bir değişim geçiriyordu. Sektör her geçen gün daha da fazla globalleşiyordu. Önemli yeni oyuncular sektöre girmeye başlamıştı. Pek çok ulusal petrol ve gaz şirketi devreye girdi. Talep açısından da oldukça hareketli bir dönemden geçiyorduk. Çin, Hindistan gibi yeni pazarlar oyuna dahil oldu. Bizim içimizde de enerjinin yeni formları ortaya çıktı. Kaya gazı ve kaya petrolü bunlardan bazıları... Mevcut konjonktürde Shell’in tüm işlerinin en yüksek kalitede, en iyi teknoloji ve inovasyonla yapılması gerekiyordu. Yeniden organizasyona gitmemizin ilk nedeni buydu. İkincisi ben yönetimi devraldığımda karar almada zayıflık söz konusuydu. Süreçlerin yönetimi çok karmaşık bir hal almıştı. Bu nedenle zamanımın çoğunu içerideki işlerle ilgilenerek geçiriyordum. Büyük şirketler için bu, önemli bir problemdir. Ancak çoğu büyük ölçekli şirket, dış dünya yerine kendi içinde iş yapmayı seviyor. Tüm bunlar beni değişime zorladı.

Capital: Bu yeniden organizasyonla neler değişti?
- İlk olarak teknoloji ve inovasyon anlamında önemli değişikliklere imza attık. Karar almayı hızlandırıcı bazı aksiyonlar aldık. Belirli kademeleri organizasyonun dışına çıkardık. Bu da şirket içindeki karmaşayı azaltmamızı sağladı.~

Capital: Sizinki normal bir yeniden yapılanma değildi. Üst yönetimden pek çok kişinin işine son verdiniz. Bunu nasıl yönettiniz?
- Evet maliyet avantajı yaratmak adına üst yönetimden kişilerin işine son verdim. Üst yönetimi yüzde 20 oranında azalttık. Karmaşayı önlemeye üst kademeden başlamazsanız başarılı olmanız imkansız. Bu karmaşa da sonuçta yukarıdan aşağıya doğru olur.

Capital: Bunlara şirketin tepkisi nasıl oldu?
- Aslında bu yeniden organizasyonda iki iş yaptık. Bu nedenle tepkileri ve nasıl bir sonuç aldığımızı bu iki işe göre ayırmak lazım. Kişileri işten çıkarmak ve maliyet avantajı sağlamak konusunda oldukça hızlı aksiyon aldık. Sonuçlarını da çok hızlı gördük diyebilirim. Şirket de bu duruma benim beklentilerimin üzerinde yanıt verdi. İnsan sayısını düşündüğümüzden daha fazla azaltmayı başardık ve yine düşündüğümüzden daha fazla maliyet tasarrufu sağladık. Kültürel değişimi tam olarak oturtmak için en az 4-5 yıl gerekli. Yine de bu alanda da önemli aşama kaydettik. Ancak hala yapılacak işler var. Değişmesi gereken bazı alanlar mevcut. Yine de gösterdiğimiz gelişimden memnun olduğumu söyleyebilirim, ancak beni tam olarak tatmin etmek mümkün değildir. Çünkü çok hızlı ve değişen bir dünyada yaşıyoruz.

Capital: Yeniden yapılanma sonrası her fırsatta kârlı büyümeye vurgu yaptınız. Mevcut ortamda kârlı büyümeyi sağlamak nasıl mümkün?
- Bizim sektörümüzde petrol fiyatlarındaki oynaklığı bir kenara bırakarak şirketin temeldeki performansına odaklanmak gerekli. Biz ilk yarı yılda üretimde yüzde 4’lük bir büyüme sağladık. Bu da gelirlerimize ve nakit akışımıza bir ivme kazandırdı. 2009 yılıyla kıyasladığımızda durumumuz çok daha iyi. Mevcut nakit akışımız hem temettü dağıtmamıza hem de yatırım yapmamıza izin verdi. Üstelik piyasaya borçlanmadan yapabiliyoruz bunu... Üretimde yakaladığımız büyüme ise sektörün ortalamasının çok üstünde.

Capital: Petrol fiyatlarındaki oynaklık bu planları ve yapılanmanızı ne kadar etkiledi ve etkiliyor peki?
- Bizim işimiz uzun dönemli... Bu nedenle de uzun döneme bakıyoruz. Bir yatırım yaptığımızda 20-30 yıl sonrasını düşünüyoruz. Dönemsel bir düşüş nedeniyle uzun dönemli yatırım stratejimizden ödün vermeyiz. Maliyet hedefleri bizim için son derece önemli. Petrol fiyatlarındaki düşüş senaryosunda ise hedefimiz rekabetçi kalmayı başarmak ve rakiplerimizden daha iyi olmak.

Capital: Kârlı büyümediğiniz alanlardan çıkmak da yine yeniden yapılanmanın bir parçasıydı. Şu an bu planın neresindesiniz?
- Son 5 yılda 30 milyar dolardan fazla işimizi sattık. Ancak buna yakın miktarda da alım yaptık. Geçmişte başladığımız belirli alanlardan çıkma stratejisinin artık bittiğini söyleyebilirim. Şu an normal portföy yönetimine dönmüş durumdayız. Yani şu anda bizi bir ülkeden çıkmaya yönlendirecek herhangi bir planımız yok. Bizim çok aktif bir portföy yönetimimiz var. Bu nedenle hem bazı alanlardan çıkıyoruz hem de yatırım yapıyoruz. Uzun dönemde bu iki sürecin dengede olduğunu söylemek yanlış olmaz.~

Capital: Şirketi entegre hale getirmek gibi bir planınız da vardı. Bu kadar büyük yapılarda çok büyük problem. Siz bunu başarabildiniz mi?
- Biz aslında her zaman entegre bir şirket olduk. Upstream’de (arama, sondaj ve üretim faaliyetleri) bu böyleydi downstream’de (petrol ürünleri satış, pazarlama ve dağıtımı) de bu durum böyle. Bu konuda dünyanın en değerli markalarından biriyiz diyebilirim. Uzun dönemde upstream ve downstream işlerinin birleşeceğini düşünüyoruz. Örneğin doğalgazı ele alalım. Doğalgazı nakliyat işinde kullanacağımız projeler üzerinde çalışıyoruz. Bunu da ancak her iki alanda faaliyeti olan bizim gibi şirketler başarabilir. Başka bir örnek olarak, Katar’da doğalgazı sıvı ürünlere dönüştüren büyük bir tesis kurduk. Bu tesis sayesinde gazı alıp dizele ya da baz yağlara dönüştürebiliyoruz. Biz tüm değer zincirine sahip olmak istiyoruz. Son tüketiciye enerji ulaştırmada entegre süreçlerin önemi önümüzdeki dönemde daha fazla görülecek.

Capital: Pek çok farklı paydaşla koordinasyonu sağlamak zorundasınız. Bu paydaşlar arasında hükümetler de var. Bu ilişkiyi nasıl yönetiyorsunuz?
- Enerji işinde olmanın her zaman çok büyük bir önemi var. Ülkeler bilfiil bu işin içinde. Bu nedenle hem hükümetle hem tüm paydaşlarla ilişkileri çok iyi tutmak gerekli. Pek çok durumda da CEO’nun asli görevi budur. Bu nedenle çok fazla seyahat ediyorum.

Capital: Dünyanın en büyük şirketini yönetmek sizin omuzlarınıza nasıl bir yük bindiriyor? Bu yükü nasıl yönetiyorsunuz?
- Bunun bir yük getirip getirmediği konusunda şüphelerim var. Ancak bununla yaşamayı öğreniyorsunuz diyebilirim.

Capital: Liderlik stilinizi nasıl tarif edersiniz?
- Takım çalışmasına inanan bir liderim. Aynı zamanda da çok kesin ve kati liderliğin önemli olduğunu düşünürüm. Karar alma sürecinin çok hızlı ve net olması gerekir. Sorumluluk almaya da inanırım. Bu nedenle karşımdaki kişinin gözünün içine bakıp onu sorumlu tutarım. Onun yetkili olduğunu bilmek isterim. Net aksiyon almayı severim. Takım çalışması iyiyse ben de doğru stratejik karar verebilirim. İnsan çok önemli değildir, önemli olan şirkettir. Shell’in uzun dönemli bir geleceği var ve doğru yönde ilerliyor. Yani egosu yüksek bir CEO değilim. Benim için önemli olan şirkettir.

Capital: Vaktinizin ne kadarını ofiste geçiriyorsunuz?
- Yüzde 30’unu ofiste geri kalanını dışarıda geçiriyorum diyebilirim.

Capital: 2 yıl önce orta ölçekli birleşmeler ve satın almalar olacağını öngörmüştünüz. Bu tür fırsatlara hala bakıyor musunuz?
- Son 18 ayda kaya petrolü alanına eğildik, 6-8 aylık bir dönemde de önemli satın almalar yaptık. Ekonomik kriz de bize bu açıdan avantajsağladı. Ancak organik büyümeden de önemli değer elde ediyoruz. Yapacağımız herhangi bir satın almanın da bununla yarışması lazım ki şu anda böyle bir durum yok.~

Capital: İnovatif ürünler de yine yeniden yapılanmanın sonucunda odaklanılan konular arasında. Bu kültürün oturtulmasının sonucunda önümüzdeki dönemde Shell’den ne tür yenilikler göreceğiz?
- Doğalgazdan kimyasala dönüşüm bizim projelerimiz arasında büyük öneme sahip. Biz petrolden, petro kimyasallara oradan plastik gibi kimyasal ürünlere dönüşüm yerine doğalgazdan kimyasala dönüştürme
teknolojisine sahibiz. Kimyasal ürünlerde önemli bir büyüme söz konusu. Biz de bu alanı Shell işinin içine koymuş durumdayız. GTL (gazdan sıvıya dönüşüm) teknolojisinde de iddialıyız. Bu ürünler Türkiye’de de oldukça başarılı oldu. V-Power Diesel ürünlerin içinde GTL bileşenleri var. Bunu yaparak sadece kaliteye değil performansa da katkı sağlamış olduk. Sentetik yağlarımızın performansı da oldukça iyi durumda. Bu ürünlerin her biri sektöre yeni teknolojiler getiriyor. Bu teknolojik ürünler kârlılığımızı artırmamıza yardımcı oluyor.

Capital: Geçen yılki cironuz neydi bu yıl sonu hedefiniz ne yönde?
- Bu yıl sonu için bir beklenti söyleyemeyeceğim çünkü petrol fiyatlarını henüz bilmiyoruz. Geçen yılki ciromuz 487 milyar dolardı. Şu anda dünyanın en büyük şirketiyiz. Bir önceki yıla göre kıyasladığımızda da oldukça iyi bir performans sergiledik. Bu yıl ilk yarıyı oldukça güçlü kapattık. Ancak bizim işimiz doğalgaz ve petrol fiyatlarıyla doğru orantılı...

Capital: Shell’i bundan 10 yıl sonra nerede göreceğiz?
- Shell’i rekabetçi performans gösteren bir marka olarak göreceksiniz. Bunu da inovasyonla gerçekleştireceğiz. Sürdürülebilir büyüme gerçekleştiren bir şirket olacağız. Aynı zamanda güçlü downstream ve upstream işi olan, bu alanlarda entegre bir şirket göreceksiniz. Tüm bunları ise doğalgazla bağlantılı gerçekleştireceğiz.

10 BAŞLIKTA SHELL'DEKİ DÖNÜŞÜM

1- Yönetimi devraldığımda enerji sektöründe önemli yeni oyuncular sektöre girmeye başlamıştı.
2- Talep açısından hareketli bir dönemdi. Çin, Hindistan gibi yeni pazarlar oyuna dahil oldu.
3- Bizim içimizde enerjinin yeni formları ortaya çıktı. Kaya gazı ve kaya petrolü bunlardan bazıları...
4- Mevcut konjonktürde Shell’in tüm işlerinin en yüksek kalitede, en iyi teknolojiyle ve inovasyonla yapılması gerekiyordu.
5- Yönetimi devraldığımda karar almada zayıflık söz konusuydu. Süreçlerin yönetimi çok karmaşık bir hal almıştı.
6- Yeniden yapılanmayla birlikte teknoloji ve inovasyon anlamında önemli değişikliklere imza attık.
7- Karar almayı hızlandırıcı bazı aksiyonlar aldık. Belirli kademeleri organizasyonun dışına çıkardık.
8- Maliyet avantajı yaratmak adına üst yönetimin yüzde 20’sinin işine son verdik.
9- Son 5 yılda 30 milyar dolardan fazla işimizi sattık. Ancak buna yakın miktarda da alım yaptık.
10- Son 18 ayda kaya petrolü alanına eğildik, 6-8 aylık bir dönemde de önemli satın almalar gerçekleştirdik.

"KARADENİZ'LE İLGİLENEBİLİRİZ"
TEKNOLOJİ GETİRMEK İSTERİZ

Downstream işinde Türkiye’de ivme söz konusu. Biz Türkiye’de upstream’le de ilerlemek istiyoruz. Bunun için alan olarak Karadeniz’i düşünebiliriz. Kaya gazı en çok önem verdiğimiz alanlardan biri. Avustralya ve Çin’de kaya gazı aramaları yapıyoruz. Buralarda yüksek teknolojiler kullanıyoruz. Türkiye’ye bu teknolojileri getirmek isteriz.~
STABİL DÖNEM ÖNEMLİ
Türkiye’nin ekonomide stabil bir döneme girmesi bence çok önemli. Bu durum bizi hem downstream hem de upstream’de rahatça yatırım yapmaya teşvik ediyor. Bu alanların her birinde Türkiye’ye yönelik uzun dönem planlarımız var. Tabii ki her zaman artılar ve eksiler olacaktır. Ancak biz hükümet ve regülasyon yapıcıları sürekli gözlemliyoruz. Türkiye, her geçen gün uluslararası şirketlerin önemli yatırım yapması için bir temel oluşturuyor.
PLATFORM İNŞA ETMEK İSTİYORUZ
Upstream kısmında başlangıç aşamasındayız. Çok büyük beklentilerimiz var. Türkiye’de bir platform inşa etmek istiyoruz. Downstream tarafında ise Türkiye operasyonu önemli pazarlarımızdan biri. Ayrıca iyi de performans gösteriyor. Türkiye’de sürekli yeni ürün sunumu gerçekleştiriyoruz. Çünkü Türk müşteriler farklı ve yeni ürünlerle oldukça ilgili.

"PETROL FİYATLARI ZAYIF KALACAK"
TALEP DARALIYOR

Geleceğe bakarsak bu yılın sonuna kadar petrol fiyatlarının geçtiğimiz döneme göre daha da zayıflayacağını düşünüyorum. Çünkü global talebin hem petrol hem gaz tarafında zayıfladığını görüyoruz. Bu da petrol fiyatlarını etkileyecektir.
SURİYE ETKİSİ KISA DÖNEMLİ
Bu senaryo ise coğrafi etkenleri dışarıda tutarsak gerçekleşecektir. Suriye probleminin genişlemesi gibi bazı durumların kısa dönemli yani 2-3 aylık bir oynaklık yaratacağına inanıyorum. İkinci yarı için yumuşak bir talep öngörüyoruz.
FİYAT İSTİKRARI ÖNEMLİ
Bizim için fiyatta istikrar çok önemli. Bu bize uzun vadeli yatırım açısından güven veriyor. Geçen ay içinde gördüğümüz 100 dolarlık petrol fiyatı çerçevesinde enerji kaynakları fiyatının gelişeceğini öngörüyoruz. Daha önce söylediğim gibi biz planlarımızı 50-90 dolar arası fiyata göre yapıyoruz. Bunun arasındaki her şey bizim uzun dönemli yatırım yapmamıza izin verir.

"DOĞAL6AZDAKI BÜYÜME PETROLDEN FAZLA OLACAK"

Bizim için doğalgaz anahtar öneme sahip. Shell’de doğalgazın payı bu yılın sonunda yüzde 50’ye ulaşacak. Çünkü gazdaki büyümenin petrolden daha fazla olacağını düşünüyoruz. Gazın daha fazla avantajı var. Birincisi karbon ayak iziniz daha az oluyor. Ayrıca rezervler de oldukça iyi durumda. Şu anki tüketimi düşünürsek 200 yıldan fazla yetecek bir rezerv söz konusu. Doğalgaz bu nedenle dünyanın enerji ihtiyacını karşılamak için önemli bir yakıt olabilir. Bunun bilincinde olduğumuz için de uzun yıllardır bu alana yatırım yapıyoruz. Shell’i bu alanda daha fazla görmeye devam edeceksiniz.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz