- Anasayfa
- İş Dünyası
- Söyleşiler
- En sağlam koltuklar Türkiye'de
En sağlam koltuklar Türkiye'de
2009’da S&P 500 şirketlerinin yüzde 10’u CEO değiştirdi. Türkiye’de ise bu oran oldukça düşük.
MAHREMİNE SOKMAK İSTEMİYOR
Türkiye’de çoğu genel müdür ve CEO’nun yönetim kurulu üyesi olması ise CEO’ya güvenmenin önemini artıran bir diğer unsur. Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, yönetim kurullarının bir anlamda hakim hissedarın “yatak odası” olarak görüldüğünü söylüyor. “Aile de yatak odasına tanımadığı yabancı bir kişiyi sokmaktansa performans olarak kendisini çok fazla rahatsız etmeyen, etik olarak sırtını rahatlıkla dönebileceği, kendi içinden birisini sokmayı tercih ediyor” diye konuşuyor. Yeşildere’ye göre bu konuda iki nokta kritik önem taşıyor. Birincisi Türkiye’de hala genel müdür ya da CEO atamaları yeterli derinlikte bir performans değerlendirmesiyle yapılmıyor. İkincisi ise Türkiye’de hala liyakatten ziyade sadakat ve güven ön planda. Bunun da aslında Türk insanının kültüründe olduğunu söyleyen Yeşildere, şöyle devam ediyor: “Bu kültürün soncunda ise profesyonellik çerçevesinde bünye dışından yöneticiyle devam etmektense bünye içinden yöneticilere güvenmek daha güçlü bir motivasyon oluyor.” Spengler Fox Global Operasyonlar Direktörü Leyla Spencer ise dünyada şirketlerin CEO’larına 3-4 yıllık hedefler koyduklarını söylüyor. Liderlerin bu süre içinde başarısız olurlarsa görevlerine son verildiğini belirtiyor ve ekliyor: “Büyük yapılarda ise şirket CEO’ları genellikle bir misyonla işin başına gelir. Şirketin genel kültürünü, genel yapısını bir yerden bir yere taşımaktır hedef. Bu nedenle çok daha uzun soluklu görevde kalabilirler. Bir de baktığınız zaman 20 yılda CEO koltuğuna gelmiş ve aynı yapıda çalışmış bir kişiyi kimse 2 yılda işten çıkaralım noktasına gelmez.”
LEYLA SPENCER / SPENGLER FOX GLOBAL OPERASYONLAR DİREKTÖRÜ
“BECEREMEDİN GİT DENİLMEZ”
CEO’LAR İÇERİDEN Türk holdinglerinde çok kemikleşmiş aile yapıları mevcut. İçeriden, çok uzun soluklu bir sürecin sonunda başa geçmiş bir profesyonel yönetici profili söz konusu. Bir tek Sabancı Holding, dışarıdan birisini denedi. O da zaten çok kısa süreli oldu. Bu kişiye de birkaç yıllık hedef verilmişti. Hedefi tuttu ya da tutmadı süresi dolduğunda gitti.
FARKLI HEDEFLER Uzun dönem görevde olan CEO’lar, aslında şirketin kültürünü, hedeflerini uzun soluklu taşıyan yöneticiler olarak en tepe koltukta yer alıyor. Şirketin vizyonunu bir sonraki nesle aktarmak şeklinde bir görevleri de oluyor. Bu bakımdan önemli bir rol modelini de temsil ediyorlar. Örneğin bugün kimse Bülent Bulgurlu’yu, “kötü CEO’sun” diye işten atmaz. O kişiler oraya farklı hedeflerle geliyor. Bu kişilere, “Senin bu yılki hedefin bu holdingi şu kadar kâra geçirmekti. Bunu başaramadın o zaman gitmelisin” denemez.
İŞ DEĞİŞTİRİYORLAR Ülke genel müdürleri ise zaten kısa soluklu hedeflerle iş başına geliyor. Örneğin Vodafone’da 3-4 yıllık hedefler veriliyor. “10 yılda şirketi bir yerden al başka bir yere getir” denmiyor. 3-4 yıllık hedefler konuyor. Bu tür şirketlerde CEO’lar genellikle belirli bir misyona da sahip. O misyonu tamamladıklarında ya da hedefledikleri kârlılığı yakaladıklarında zaten kendileri iş değiştirmek isteyebiliyor. Bu durumu kariyerlerinde ulaşılmış bir hedef olarak gördükleri için başka bir yere geçmeyi tercih edebiliyorlar.
