İşte Türkiye'nin Elit'ler Kulübü!

Bir şirket için büyümekten daha zor olan bir şey varsa o da kuşkusuz bu büyümeyi kalıcı kılmak... Capital’in yeni araştırması, işte bu zor hedefe ulaşan “elit” şirketleri ortaya koymayı amaçlıyor. Son 10 yıllık Capital500 listeleri baz alınarak yapılan araştırma, hem Türkiye’nin en büyüklerinin 10 yıllık performansına ışık tutuyor hem bu uzun maratonda, krizlere rağmen sekteye uğramadan yoluna devam eden gizli şampiyonları ortaya çıkarıyor.

İşte Türkiye’nin “kesintisiz büyüme şampiyonları” ve onları başarıya götüren stratejiler... Capital500, 17 yıldır Türk iş dünyasına ışık tutan önemli bir araştırma. Bu uzun soluklu araştırmada yıllar boyunca elde edilen veriler, hem ekonomiye hem özel sektörün dönüşümüne dair doyurucu bilgiler içeriyor.
Galeriyi görmek için tıklayın.

17 yılın sonunda geldiğimiz noktada, Capital500 verilerinin sadece ciro veya ölçek sıralamasından çok öte bir derinliğe ulaştığını söylemek mümkün. İlk kez bu yıl yaptığımız “Türkiye’nin Elit Şirketleri” araştırması ise işte bu birikimin sonucunda ortaya çıktı.

Peki “Türkiye’nin Elit Şirketleri” araştırması nasıl yapıldı? Hangi kriterler baz alındı?
Benzerleri ABD ve Avrupa’da yapılan bu araştırmaya, son 10 yıl boyunca, yani 2004-2014 yıllarında Capital500’e giren tüm şirketler katıldı. Bu süre zarfında her yıl listede yer alan şirketlerden, bir önceki yıla göre ciro bazında “küçülme yaşamayanlar” dahil edildi.

Yani “yüzde 0” olan değişimler bile negatif sonuç olmadığı için “büyüme” olarak hesaba katıldı. Sadece cirosal anlamda bir önceki yıla göre eksi performans gösteren şirketler elendi. Böylece Capital500 şirketleri içinde 2004-2014 yılları boyunca her yıl kesintisiz büyüyenler ortaya konulmuş oldu. Elde edilen veriler ise son derece çarpıcı...

Rakamlar, bu istikrar odaklı başarıyı aslında çok az şirketin yakalayabildiğini gösteriyor. Öyle ki Capital500 verilerine göre bir önceki yıla kıyasla cirosunu artıran şirket sayısı her yıl 350-400 civarında olurken, bunu 5 yıl boyunca devam ettirebilenlerin sayısı 80’e iniyor. 10 yıl geriye gidildiğinde ise sayının 23’te kaldığı görülüyor. İşte bu 23 şirket, “Türkiye’nin Elit Şirketleri Araştırması”nın ilk aktörleri.~

KESİNTİSİZ BÜYÜMEK ZOR
Peki 10 yıl boyunca yüzlerce şirketin yolu Capital500’den geçmesine rağmen, kesintisiz büyüme performansı gösterebilenlerin sayısı neden bu kadar az? Uzmanlara göre bu sayının az olması şaşırtıcı değil. Çünkü ele alınan 10 yıllık dilimde, küresel ekonominin gördüğü en önemli krizlerden biri yaşandı.

Zaten veriler de krizin etkisini net biçimde gösteriyor. Bir önceki yıla göre büyüyen şirket sayısının 10 yıldaki ortalaması 363 iken 2008’de bu sayının 321’e gerilediği görülüyor. Özetle dünya ekonomisinin yüzde 5, Türkiye’nin ise yüzde 4,8 daraldığı kriz yılında, onlarca şirketin yarıştan koptuğunu söylemek mümkün.

Uzmanların yorumları da bunu destekliyor. Deloit-te Türkiye Danışmanlık Hizmetleri Lideri Tolga Yaveroğlu, 2008 krizindeki kırılmanın önemli olduğunu belirtiyor: “2008-2009 yıllarındaki kriz pek çok şirketin büyümesinde kesintiye yol açtı. Örneğin 2009’da genel ekonomideki yaklaşık yüzde 5 reel küçülmenin de işaret ettiği üzere düşen tüketici güveni nedeniyle pek çok sektörde frene basıldı. Hatta enflasyonu da içeren nominal büyüklüklerde bile daralmalar yaşandı.”

Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere ise performansı uzun süre kalıcı kılmanın sadece Türkiye’de değil dünyada da zor olduğunu vurguluyor ve şu bilgileri veriyor: “Sistematik başarı her zaman örtüşmeyebilir. Kısa vadeli etkenler, çevresel şartlar, başarı veya başarısızlığı yaratabilir.

Bu y��zden de sürdürülebilir performans artışını sağlayan şirketlerin sayısı daha az olacaktır. Bu Türkiye’ye özgü değil. Jim Collins, 1.400 civarında şirketi 40 yıllık bir zaman diliminde incelediği çalışmasında (Good to Great), sadece 11 şirketin aynı istikrarı gösterebildiğini paylaşmıştı.”

İSTİKRARLI SEKTÖRLER
“Elit Şirketler” araştırmasının sonuçları, sektörler bazında ele alındığında da çarpıcı veriler ortaya çıkıyor. Sürdürülebilir büyümeyi yakalayan şirketlerin yüzde 43 gibi büyük çoğunluğu, gıda ve içecek sektöründen. Onu yüzde 9 ile tekstil-hazır giyim takip ediyor.~

Algoritma Danışmanlık’tan Ali Özgenç, “Her iki sektör de insanın temel ihtiyaçlarına dönük. Dolayısıyla istikrarlıların bu sektörlerden çıkmasının ana nedeni bu” diyor ve ekliyor: “Öte yandan bu iki sektörde büyümeyi yakalamanın daha kolay olduğunu düşünmüyorum. Çünkü çok rekabetçi sektörler. Burada da inovatif, vizyon sahibi olmak, iyi yönetilmek gibi faktörler devreye giriyor. ”

Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, “İç piyasada doğru pozisyonlanan şirketler, özellikle gıda-içecek gibi sektörlerde, krizlerden ve iniş-çıkışlardan daha az etkileniyor” diyor. Kadir Has Üniversitesi Ekonomi Bölüm Başkanı Doç. Dr. Sedat Aybar ise şu değerlendirmeyi yapıyor: “Gıda, karmaşık ve alt kategoriyi son derece farklılaşmış olan bir sektör.

O yüzden her bir alt kategoriyi kendi içinde ayrı ayrı ele almak gerekir. Öte yandan gıda, talebin, fiyat esnekliğinin katı olduğu bir sektör. İnsanlar mutlaka gıda tüketir ama gelirleri arttıkça daha fazla tüketemez.”

ELİTLERİN SIRRI NE?
Peki son 10 yılda hiç küçülmeden yola devam edebilen bu 23 şirket, neyi doğru yaptı? Krize rağmen büyümeyi başaranların sırrı ne? Örneğin Acıbadem Sağlık Grubu, o 23 şirketten biri. Şirketin başkanı Mehmet Ali Aydınlar, başarılarının ardında, odaklanma stratejisi olduğunu söylüyor:

“Kurulduğumuz günden bu yana dedik ki, biz sadece sağlık işinde olacağız ve buna odaklanacağız. Öyle de yaptık. Bu nedenle sürdürebilir gelişmemizdeki itici güç bu hedef doğrultusunda geliştirdiğimiz ilkelerdi. Dünyadaki gelişmeleri sürekli takip ettik. En yeni teknolojileri kullandık. Bu sonuç, gece gündüz ‘Bu işi en iyi nasıl yaparız’ diyerek harcadığımız emeklerin karşılığıdır.”~

Son 10 yılda dolar bazında yüzde 25 büyüyen Kastamonu Entegre’nin genel müdürü Haluk Yıldız ise “Doğru strateji, doğru yönetici, doğru paydaş” formülünü paylaşıyor ve ekliyor: “Türkiye ekonomisi son 10 yılda yüzde 5-5,5 ortalamayla büyüdü.

Bulunduğumuz sektör yüzde 8-10 büyüdü. Biz ise yüzde 25 ortalamayla büyüdük. Sektörde farklılaşarak, kendi özgün stratejimiz ve çalışma şeklimizle bu başarıyı sağladık. Şu anda iç pazarda yüzde 30-35 paya sahibiz. Büyümeye devam etmekte kararlıyız.”

Matesa Tekstil ise listenin tekstilcilerinden. Şirketin kurucusu ve yönetim kurulu başkanı Ali Galip Çalık, başarının yatırımla geldiğini söylüyor. “Matesa’nın sloganı her zaman dürüstlük, disiplin, temizlik, verimli ve uyumlu çalışmak oldu. Sürekli istihdam açma ve ihracat yapma gayreti içinde olduk. Hep yatırım yaparak büyüdük. Buna devam edeceğiz.”

İNOVASYONSUZ OLMAZ
Elit şirketlerin bir diğer sırrı da inovasyon. Algoritma Yönetici Ortağı Ali Özgenç, “Büyüme için şirketlerin inovatif olması ve sürüden ayrılması gerekiyor. Amerikan SEC Compustat arşivi verileri, inovatif şirketlerin ekonomi küçülürken bile net büyüme sağladıklarını gösteriyor” diyor. Gerçekten de bu 23 oyuncunun, Türkiye ekonomisinin küçüldüğü yıllarda bile büyümeyi başardıkları gözleniyor.

Başarının adresini inovasyon olarak gösteren Turkcell Genel Müdürü Süreyya Ciliv, “Turkcell’in büyüme formülü basit: İleri teknoloji ve doğru yatırımlar” diyor ve ekliyor: “Sektörümüz, hızla değişen pazar ve rekabet koşulları nedeniyle sürekli gelişim içinde. Bu dinamik pazarda, rekabet üstünlüğü elde etmek ve bunu sürdürebilmek için inovasyonun vazgeçilmez olduğuna inanıyoruz. Yatırımlarımızı da bu yönde planlıyoruz.”~

Boytaş ise 23 şirket içindeki tek mobilyacı. Şirketin genel müdürü Şahin Nursaçan da inovatif açılımların, başarıda önemli katkı sağladığına inanıyor ve şu bilgileri veriyor: “Sürdürülebilir büyüme noktasında en önemli itici gücümüz müşterilerimizi anlamak . Müşterilerimizin beklentilerini analiz ederek yaptığımız inovasyon çalışmalarıyla bu beklentileri memnuniyete dönüştürüyoruz. ‘Her gün yeni bir ilk’ mottomuzla hareket ediyoruz. Bunu gerçekleştirmek için de teknolojiye ve beşeri sermayeye sürekli yatırım yapıyoruz.”

DEĞİŞİM AVCILARI
Beyaz et sektörünün önemli oyuncularından Keski-noğlu da 10 yıl boyunca istikrarlı biçimde büyümeyi başaranlardan. Keskinoğlu Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Üyesi ve Pazarlama Grup Başkanı Keskin Keskinoğlu’na göre bunu sağlamanın formülü, “Değişime öncülük etmek.” Keskinoğlu, şöyle devam ediyor:

“51 yıldır tüketicisini dinleyen, pazardaki beklenti ve talepleri doğru analiz eden bir marka olduk. Yenilikleri pazara ilk biz sunduk ve sektörde ilklerin öncüsü olduk. Tüm bu süreçlerde doğallık, sağlık, kalite ve lezzetten asla ödün vermedik. Şirketinizi geliştirmenin sonu yoktur ama 20 yıldır önemli eşikler geçtik.” Yaşar Topluluğu, bu itibarlı listede 2 şirketiyle yer alıyor. Bunlar Pınar ve Yaşar Birleşik Pazarlama. İstikrarın ardındaki dinamikleri Yaşar Holding CEO’su Mehmet Aktaş anlatıyor:

“Temel hedefimiz, faaliyet gösterdiğimiz tüm sektörlerde pazar odaklı, sürdürülebilir ve kârlı büyümek. Bunu sağlarken şirketlerimizi dinamik tutan en önemli unsur değişim ve rekabettir. Rekabette önde olmak için, pazar dinamiklerini, müşterilerimizin iç görülerini iyi anlamanın, hedeflere ulaşmak üzere en doğru stratejileri proaktif olarak oluşturmanın önemine inanıyorum.”

Konya Şeker de başarıyı değişim odaklı anlayışla yakalıyor. Pankobirlik Genel Başkanı Recep Konuk, “Konya Şeker, sürekli ve sürdürülebilir bir büyüme için başarı formülünü fabrika veya üretim tesisi inşaatıyla sınırlamadı. O tesislerin hammadde kaynağından başlayarak ana üretim kaleminin destekleyeceği alanları da hesap ederek tüm zinciri inşa edecek bir yaklaşımı benimsedik. Bu yaklaşım da Konya Şeker’in sürekli ve sürdürülebilir büyümesinin temelini oluşturdu” diyor.~

KALİTEYLE GELEN GÜÇ
Başarı formülünün önemli unsurlarından bir diğeri de kalite. Mavi Jeans CEO’su Cüneyt Yavuz, bunun son derece kritik olduğunu belirtiyor ve ekliyor: “Mavi’nin en önemli sırrı, üründe en iyi kaliteyi yakalamak ve daha mükemmel jean’in peşinden devamlı koşmak. Sonuçta büyüme, daha çok ürün satabilmekle gerçekleşiyor. Mavi, sürdürülebilir ve gerçekçi stratejisiyle özellikle son 10 yılda hedeflerinin üstüne çıkan bir büyüme sergiledi.

Sistemin aksamadan işlemesi ve büyümenin getirdiği yükleri kaldırabilmesi için BT, lojistik altyapı ve tedarik zinciri sürekli güncellenirken, satış ve pazarlamanın ana unsuru olan üründe ise kalite, marka değeri ve Mavi’ye has “perfect fit” anlayışı itinayla korundu. Tüm bunlara doğru pazarlama ve iletişim stratejilerini de inşa edince, hem hedefler büyüdü hem büyüyen hedeflere erişmek mümkün oldu.”

Yaşar Holding CEO’su Mehmet Aktaş da hem ürün, hem yönetim hem de insan kaynağının kalitesine vurgu yapanlardan: “Önce insan felsefemiz, yetkin insan kaynağımız, ülkemizin her köşesine ulaşan yaygın ve güçlü satış ağımız, üretici ve tedarikçilerimizle birlikte büyümeyi esas alan iş modellerimiz, sürdürülebilirlik yaklaşımımızı oluşturuyor.” H

ELİT ŞİRKETLERİN 4 ORTAK ÖZELLİĞİ
İDDİALI OLMAK
Uzmanlara göre elit şirketlerin ortak özellikleri de var. Algoritma Yönetici Ortağı ALİ ÖZGENÇ’e göre “iddialı olmak” bunlardan biri: “Bu şirketlerin hepsi kendi sektörlerinin en iddialı şirketleri. Örneğin Anadolu Efes yurtdışına açılmış bir şirket. Avrupa’da 5’inci, dünyada ise 10’uncu sırada yer alıyor. Aselsan ise inovatif ve dünyada ilk 50 savunma şirketi arasına girme hedefiyle ilerliyor. Çimsa Avrupa’ya açılmış, beyaz çimentoda dünyanın ilk 3’ünde. Mavi, vizyonlu, inovatif ve ABD’ye açılmış bir şirket.”~

DOĞRU LİDERLİK
Egon Zehnder Yönetici Ortağı MURAT YEŞİLDERE, “doğru liderlik” özelliğine vurgu yapıyor ve ekliyor: “Bu başarıyı gösteren 23 şirketin, ‘doğru koltuklara doğru insanları oturtabilmeyi becermiş şirketler’ olduğunu düşünüyorum. Şirketlerin ortak noktası rekabetçi piyasalarda disiplinle mücadele eden kurumlar olmaları.

Doğru liderlik, icraatta ve operasyonda mükemmeliyeti beraberinde getiriyor. Bunların üzerine mevcutla yetinmeden farklı bir şeyler yapma kararlılığı da eklenince sürdürülebilir başarı oluşuyor.”

MÜŞTERİ ODAKLILIK
Deloitte Türkiye Danışmanlık Hizmetleri Lideri TOLGA YAVEROĞLU, ortak özellik olarak müşteri odaklılığı gösteriyor: “Değer üretmeye yönelik müşteri odaklılık ve buna bağlı uzun vadeli stratejiler çerçevesinde yapılan yatırımlar, bu şirketleri rekabette farklılaştırdı. Aynı zamanda bu şirketlerin güçlü oldukları alanlara odaklandıklarını, temel yetkinliklerini ve rekabet avantajlarını kullanamayacakları alanlarda fırsatçı bir yaklaşımla yatırım yapmaktan kaçındıklarını düşünüyoruz."

KURUMSALLIK
Kadir Has Üniversitesi Ekonomi Bölüm Başkanı Doç. Dr. SEDAT AYBAR, bu şirketlerin kurumsallaşma konusunda çok iyi noktada olduklarını belirtiyor: “Anadolu Efes’in kurumsallaşması çok iyi kategorisinde değerlendirilebilir.

Ayrıca yatırımlarını çeşitlendirme konusunda hayli başarılılar. Çimsa da kurumsallaşma yönünden çok iyi. Mavi ve Sütaş’ın ortak özelliği ise başarılı kampanyalarla piyasada hakim duruma yükselmiş olmaları. Tabii bu şirketlerin hepsinin ortak yanı, uluslararası piyasalardaki deneyimleri ve dışarıda rekabet edebilir yeteneklerinin bulunması.”~

MUSTAFA TAVİLOĞLU / MUDO YÖNETİM KURULU BAŞKANI
"AYAKTA KALMANIN SIRRI FARKLI OLMAK"
HEP İLERİ BAKARIZ
Biz Mudo olarak dünü hiç konuşmuyoruz. Önümüze değil, hep ileriye bakarız. Her gün yeni şeyler söylemek lazım. İşte bu da sürdürülebilir olmayı beraberinde getiriyor. Mudo’yu yaratırken hep fark edilmenin peşindeydim. Çünkü ancak farklı olursan ayakta kalabilirsin.

HER SEY DOĞRU OLMALI
Eskiden birkaç doğruyla her şeyi çözebiliyorduk, artık o yok. Yeni dünya kusurlu olmayı affetmiyor. Her şeyin doğru olmalı. Ayrıca eskiden bilgiye ulaştığın an bir sonuç alıyordun, ama şimdi başarılı olmak için daha da fazlası gerekiyor. Bir anlamda elde etmek kolaylaştı ama var olmak zorlaştı.

YARATICILIK ŞART
Ben etrafa, yapılan işlerin güncelliğine ve geçerliliğine bakarım, başka markalardan da çok fazla esinlenirim. Zaten Picasso’nun da dediği gibi esinlenmek insanın doğasında vardır ama önemli olan o kişiyi çalışırken yakalamasıdır. Ben bu işe başladığımdan beri rakiplerimi hep incelerim. Hep onlardan daha iyisini nasıl yapabilirim diye bakarım. Çünkü yaratıcı ve fark edilebilir olmak için her şey hakkında bir fikriniz olmalı.

3 ŞİRKETİN STRATEJİSİ
ÇİMSA’NIN FORMÜLÜ
Sektördeki deneyimi 40 yılı asan Çimsa’nın uzun soluklu basarı stratejilerini, genel müdür MEHMET HACIKAMİLOĞLU anlatıyor:
“Öncelikli hedefimiz, sürdürülebilir bir geleceğe emin adımlarla ilerlemek. Kaynakları verimli kullanmak, atıkları enerji ve hammadde olarak geri kazanmak. Yenilenebilir enerji kaynaklarına yatırım yapmak da yol haritamızın önemli bir maddesini oluşturuyor. Finansal hedeflerimizle ekonomik, çevresel ve sosyal etkilerimiz arasında bir denge kurmaya çalışıyoruz. Bu anlayış, organizasyon yapımıza, is yapıs süreçlerimize, ürün ve hizmetlerimize de yansıyor.~

SÜTAŞ NASIL BAŞARDI?
Sütaş Genel Müdürü SERPİL VERAL, başarıyı nasıl yakaladıklarını şöyle anlatıyor: “40 yıldır sadece sütçülüğe odaklı bir anlayışla faaliyet gösteriyoruz. Bize özgü ‘Ottan Sofraya’ iş modelini uyguluyoruz.

Bu modelimiz, yem üretiminden çiftçi eğitimlerine kadar uzanan faaliyetler bütününü içeriyor. ARGE ve inovasyonlarla uzmanlığımızı geliştiriyoruz. Sütaş’ı, kurum kültürümüze ve değerlerimize bağlı kalarak yönetiyoruz. Bence sürdürülebilir büyüme, tüm bunların bir sonucu olarak ortaya çıkıyor.”

KONYA ŞEKER’İN SIRRI
10 yılda cirosunu 4,3 kat artıran Konya Seker’in büyüme stratejisini ise Pankobirlik Genel Başkanı RECEP KONUK anlatıyor: “Konya Seker 2000’li yılların başından itibaren önemli bir büyüme ivmesi yakaladı. Bu süre zarfında iki ekonomik kriz yaşanmasına rağmen büyüme hızımızda bir yavaşlama olmadı. Konya Seker’in bu performansında iki ana etken var.

İlki, kooperatif şirketi olmamız hasebiyle kooperatif ortaklarımızın ihtiyaç ve beklentileri. Yani onların tarladaki emeğine, üretimine değer katma mecburiyetimiz. İkincisi ise planlı, stratejik ve kendi kendini otomatik olarak büyüten uzun vadeli yatırım programımız.”