Büyümek için işleri nasıl delege etmeli?

Geçenlerde bana ve Virgin’e yıllar boyunca yaptıkları için teşekkür ettiğim Jack Clayden’a 1986 yılında yazmış olduğum bir mektuba rastladım.

23.02.2015 15:05:230
Paylaş Tweet Paylaş
Büyümek için işleri nasıl delege etmeli?

Geçenlerde bana ve Virgin’e yıllar boyunca yaptıkları için teşekkür ettiğim Jack Clayden’a 1986 yılında yazmış olduğum bir mektuba rastladım. “Eğer siz olmasaydınız asla başarıyı yakalayamazdık demek hiç de abartılı olmaz” diye başlamış ve “O günden beri bizi sürekli geleceğe taşıyan sizin olağanüstü ileri görüşlü bakış açınızdı ve size daima minnettar kalacağım. Ben sizi iş hayatımın ilk yıllarında hep ikinci bir baba olarak ve ardından da sadece benim değil ama bütün ailemin bir dostu olarak gördüm” diye devam etmişim.

Peki Jack kimdi? Bizim ilk muhasebecimizdi. İnsanlar genellikle bana başarımın sırrını sorar. Benim cevabım ise Jack ve onun gibi insanlardır, çünkü onlarda bende olmayan beceriler vardı. Hayalimi gerçekleştirmek için onlar bazı alanlarda benden çok daha fazlasını biliyordu.

Eğer gerçekten kurumsallaşarak büyümek istiyorsanız, o zaman insanlara yetki vermesini öğrenmek zorundasınız. Arkadaşlarımla birlikte Virgin’i ilk kurduğumuz zaman bazı konularda hayati öneme sahip bilgilerden mahrum olduğumun farkındaydım ve bu yüzden kariyerimin daha ilk yıllarında bu beceriyi öğrenmeye başladım.

Rakamlarla aram asla iyi olmadı! Kendi şirketimizin muhasebesini tutmak ve bu işi yüzüme gözüme bulaştırmak yerine benimle aynı vizyonu paylaşan ve elini taşın altına sokmakta istekli ama aynı zamanda net ve brüt arasındaki farkı da bilen Jack’i bulmuştum!

Bu mektup benim aklıma birkaç hafta önce kendi deneyimlerimden bazılarını gelecek vaad eden muhteşem bir girişimciler grubuyla paylaştığım Johannesburg’daki Branson Girişimcilik Merkezi’ne yaptığım hoş ve ilham verici bir yolculuk sırasında gelmişti. Bir panel tartışması esnasında Branson Merkezi’nden James Coetzee, Bonga Bangani, Reamo Tshabalala, Khomoto Mopai ve Lesego Mathaba adlarındaki beş girişimciden muazzam öneriler duymuştum.

Onların hepsinin kendi işleri hakkında inanılmaz fikirleri vardı, ancak hepsinin canı da aynı sorun yüzünden sıkılıyordu: Büyük resim hakkında düşünmeye zaman ayıracak şekilde kendilerini günlük işlerden nasıl sıyırabileceklerine karar vermek. Şirketin ilk kuruluş yılları her şey sadece hayatta kalmakla ilgili olduğundan şirket kurucuları arasında bu sonraları yaygın görülen bir ikilemdir. Kuruluş sonrasında kendi ürün veya hizmetinizi geliştirmekle ilgili beklenmedik sorunlara çözüm bulmaya çalışırken enerjinizin çoğu şirketi yüzer halde tutmaya gider. Ancak zamanı geldiğinde bu rolden sıyrılmanız gerekir, yoksa şirketiniz uzun vadede büyüyemez ve gelişemez.

Bu panelde saygın konuşmacılar arasında Afrika Aşağı-Sahra’nın en büyük bulut e-posta hizmetleri tedarikçisi SYNAQ’nun kurucusu ve sahibi Yossi Hasson, Absa Bank’ın kurumsal ve yatırım bankacılığından sorumlu başkan yardımcısı Stephen van Coller ve MSG Africa Holdings’in CEO’su Given Mkhari vardı. Yetki verme tartışmaları sırasında büyümek için işleri nasıl oluruna bırakacaklarını iyi bilen lider örneklerinden bahsettim.

Ardından bu girişimcilerin şirketlerini tanıtmak için kurulan panayırın içinde dolaştım ve vitrinlerindeki birbirinden parlak ürünleri inceledim. Bu girişimcilerin kendi ürünleri konusunda ne kadar tutkulu ve bilgili olduklarını gördüm ve muazzam etkilendim. Bir şirketin amacı ve hedefini anlatmakta harikulade mükemmeldiler. O aşamada onların tek ihtiyaç duydukları ise kendi planlarını eyleme dönüştürmekte güvenebilecekleri insanları bulmaktı.

Şirketinize ilk defa eleman almaya hazır hale geldiğinizde, sizin tutkularınızı anlayabilen, fikirlerinize katkıda bulunmaya istekli ve ilerleme kat etmek için yeni yollar hayal edebilen insanları arayın. Sakın “evet efendimci” veya sizin birebir kopyanız insanları istemenin hata olduğunu unutmayın. Siz geminizde kısa vadede şirketi ileriye doğru sürükleyebilecek ve günlük işlerle başa çıkabilecek becerilere sahip olmanın yanı sıra uzun vadede şirketi büyütebilecek güçlü bakış açılarına da sahip insanların olmasını istersiniz.

İşleri başınızdan havale etmek için bu insanlara yetki vererek kendinize geleceği planlamak ve şirketinizi geliştirmenin yeni yollarını bulmak için zaman yaratmış olursunuz. Ancak yetki vermek aslında üzerinde uzmanlaşmanın hiç de kolay olmayan bir beceridir. Virgin kurulduktan 50 yıl sonra bile ben halen bir şeyler öğreniyorum. Aslında ben ne zaman yeni ürünlerimiz veya şirketlerimizi kurcalamaya başlasam, bizim Virgin’deki CEO’larımız muhtemelen benim burnumu onların işlerine daha az sokmuş olmamı diliyor! Burada işin sırrı dengeyi tutturabilmekte... Her ne kadar yetkileri dağıtmak zorunda olsanız da eğer işten aşırı bir şekilde koparsanız bu sefer de işler çabucak sizin hiç de istemediğiniz bir yöne doğru sapabilir.

BAŞARININ SIRRI DOĞRU KÜLTÜRÜ YARATMAKTA YATAR

Soru: İki yakın arkadaşımla birlikte şu sıralar bir şirket kurmak istiyoruz ve daha şimdiden kafamızda sayısız fikir var. Acaba bir şirket bir arkadaşlar grubu tarafından işletildiğinde orada ne türden bir atmosfer olmalı? Kurumsal mı yoksa daha gayrı resmi mi olmalı?

Guru Vignesh V., Hindistan

Cevap: Yeni bir şirket kurmak oldukça stresli ve zahmetli bir süreçtir. Bu süreçte aile ve arkadaşlarla birlikte çalışarak bu yükün bir kısmını onlarla paylaşmak kesinlikle mükemmel bir fikir olabilir.

Guru, anlaşıldığı kadarıyla sen ve arkadaşların iyi bir şeyler yapmak üzeresiniz. Birbiriniz hakkında sağlıklı birer bakış açısına, yığınla fikre ve onları deneyecek cesarete sahipmişsiniz gibi bir görüntü veriyorsunuz.  Bu yüzden ben sizin daha şimdiden şirket kültürü hakkında düşünmeye başlamanızın ve bunu bir şirket kurmakta çok önemli bir adım olarak görerek ayrıntılarıyla planlamaya çalışmanızın fevkalade iyi ve akıllıca bir şey olduğunu düşünüyorum.

Virgin’in ilk günlerinde bizim ekibimiz bu konuda hiç düşünmemişti bile ama bu alanda da şanslıydık. Virgin’in hikayesini bilen herkes bizi başarıya götürenin şirket kültürü olduğunu da gayet iyi bilir. Geçmişte de yazdığım gibi bizim ekibimiz Virgin’i Londra’daki ilk plak mağazamızda armut minderlerde yuvarlanırken tesadüfen yaratmıştı. Kuruluşun hemen ardından şirketin finansmanı oldukça sınırlıydı ve her hafta sonunda benim kiramızı ve çalışanların maaşlarını ödemeye yetecek kadar para kazanıp kazanmadığımızı hesaplamam gerekirdi ama bu durum bizim canımızı hiç sıkmazdı. Çoğunlukla orada takılmaktan büyük bir zevk aldığımız için bizim ilerlememizi sağlayan işte o mekanda geçirdiğimiz muhteşem eğlenceli zamanlardı. Aklımızdaki en son şeylerden biri ise kurumsal bir kültüre sahip bir şirket kurmaktı.

Biz kendimiz çok mutlu olduğumuz için Virgin Records müşterilerine de aileden biriymiş gibi davranıyorduk. Müşterilerimiz de yaşadıkları bu deneyime bayıldıklarından, bize tekrar tekrar geri gelmeye devam ettiler. Biz bunun farkında bile olmadan çok sayıda mağaza daha açmış ve plak satışlarımızı da fevkalade artırmıştık. Bu aslında çok zor bir işti ve şirketle ilgili tüm sorunlara kafa patlatmaktan çoğu gecemiz uykusuz geçiyordu. Ancak asla vazgeçmedik çünkü yaptığımız işi çok seviyorduk.

Virgin büyüdükçe bizim “ciddi eğlence” yaklaşımımız da şirketimizin itici gücü haline geldi. Şirketle ilgili tutkumuzdan ve “sıradan şirket” kavramını altüst etmek hakkındaki fikrimizden, her şeyi daha iyiye dönüştürmekte ve onları daha iyi bankalar, trenler, telekomlar, havayolları ve dünyanın dört bir yanında farklı girişimler yaratmakta faydalandık.

Bize sık sık Virgin kurulduğundan bu yana 300’den fazla şirketimizde bu kültürü nasıl korumayı başardığımızı sorar. Bizim cevabımız ise Virgin ailesine katılan her bir şirketin bu markanın içinde daha geniş bir topluluk ve gezegen için pozitif bir fark yaratma taahhüdünün de olduğu değerlerine ve kişiliğine uyum göstermesini sağlamak yönünde olur. Bizim bir fark yaratma çabalarımızın kilometre taşı ise benzer hedeflere sahip kuruluşları destekleyen kâr amacı gütmeyen kuruluşumuz olan Virgin Unite’dır. Şirketiniz büyüdükçe siz de böylesi bir çözümü dikkate alabilirsiniz.

Ancak bizde olduğu gibi muhteşem kurum kültürlerinin tesadüfen ortaya çıkmaları pek nadirdir. Bu durum çoğunlukla ısrarla sürdürülen örnek bir liderliğin sonucudur. Buna en iyi örnek de Herb Kelleher’in Southwest Havayolları’dır.

Herb, 1960’lı yıllarda kendi şirketini kurma fikri üzerinde çalışmaya başladığında, şayet kıyasıya bir rekabetin yaşandığı havayolları endüstrisinde hayatta kalmayı başarmak istiyorsa sadece düşük fiyatlı biletler sunmaktan çok daha fazlasını yapması gerektiğinin farkına varmıştı. Southwest zaman içinde neşeli ve eğlenceli bir şirket unvanını kazanmış ve kısa zamanda endüstri lideri olmuştu. Bu havayolunun cana yakın kabin ekipleri genellikle rakiplerinin bile hayranlığını kazanır ve Southwest yıllardır Birleşik Devletler’de çalışılacak en iyi yerlerden biri olarak seçilir. Herb aslında kendilerini sürekli olarak kusursuz bir müşteri hizmeti vermeye adamış insanları işe alarak çalışanlarla müşteriler arasında çok daha güçlü bağlar kurmak suretiyle başarıyı yakalama ihtimalini artıracağını çok iyi anlamıştı.

Bu örnekleri akılda tutarak benim sizin gibi yeni kurulmuş şirketlere tavsiyem kucaklayıcı, aile benzeri ve şen şakrak bir iş ortamı yaratmanız, çünkü şirketinizin başarısını sürdürmenizde çalışanlarınızın mutluluğu çok önemli.





YAZARIN DİĞER YAZILARI TÜMÜNÜ GÖRÜNTÜLE

Yorum Yaz