Organizasyonda dinamik dönem

Eskiden şirketler merkezden yönetilirdi. 90’lı yıllarda ise unvan sayılarının azaldığı yalın organizasyon yapıları ortaya çıktı. Uzmanlar, rekabetin arttığı, global pazar şartlarının sürekli değiştiği yeni dönemde, organizasyonlarda “dinamik” bir döneme girildiği görüşünde... Öyle ki şirketler, liderleri görevden çekildiğinde, pazar çeşitlendirmesine gittiklerinde hatta ürün sayılarını artırdıklarında bile organizasyonlarında değişikliğe gidiyor. Hatta her yıl piyasa dinamiklerine ve iç dengelere bağlı olarak şemalarını güncelleyenler bile var. Bu yeni dönemde şirketlerin amacı ise aynı: Kendi özgün koşulları içinde organizasyon yapılarını daha efektif bir hale getirip hızı ve iletişimi artırmak....

 Görsellere tıklayın.
Yalın organizasyon kavramı ilk kez 90’larda ortaya çıktı. Şirketler, unvan sayılarını azaltarak bu trende ayak uydurmaya çalıştı. Yalınlaşma hala önemini korusa da uzmanlar organizasyon şemalarında artık daha dinamik bir döneme girildiği görüşünde. Bunun ana nedeni ise şirketlerin yapılarındaki farklılık, Özellikle dünyada büyük ölçek koltuğuna geleneksel şirketlerin yerine Apple, Facebook, Twitter gibi yeni nesil şirketlerin oturması, bu durumu tetikliyor.

Artık organizasyonlar kendi yapılarına göre şemalarını şekillendiriyor. Güçlü lidere sahip olan şirketlerde tüm işler liderden geçecek şekilde düzenleniyor. Özellikle Apple’ın merhum CEO’su Steve Jobs etrafında şekillenen ve dikey hiyerarşik yapıyı altüst eden iç içe geçmiş organizasyon yapısı, bu değişime öncülük yapıyor. Ama Apple’ın az sayıda ürünüyle gerçekleştirebildiğini, ürün gamı geniş teknoloji şirketleri tekrarlamakta zorlanıyor. Finans gibi çoklu ürün ve servis sağlayan sektörlerde ise bu yapıyı gerçekleştirmek neredeyse imkansızlaşıyor.

"DİJİTAL DİKTATÖR" STEVE JOBS
ABD’li teknoloji devi Apple’ın görünürde bir organizasyon şeması yok. Şirketin modern teknolojinin üç sac ayağı olarak görülen yazılım, donanım ve servisler etrafında bir organizasyonel yapılanma içinde olduğu söyleniyor. Ama CEO’su ve kurucularından Steve Jobs ölmeden önce, tüm kararların Jobs’tan geçtiği son derece merkezileşmiş bir yapısı olduğu biliniyor.~
Hatta Silikon Vadisi’nde Jobs’tan “dijital diktatör” diye bahsedenler bile var. Her ne kadar bu yapı rakiplerini onu kopya çekmeye zorlayacak kadar başarılı olduysa da Jobs’un ölümünden sonra Apple’ın da bazı değişikliklere gittiği görülüyor. Steve Jobs zamanında sadece Jobs ile iletişime geçen şirket içi departmanlar biraz daha birbiriyle işbirliği içinde olan bir sürece girmiş durumda. Öte yandan Apple, şirket yapısını basitleştirme konusunda da ödün vermiyor. Örneğin bilgisayarların ve mobil ürünlerin işletim sistemlerinin geliştirilmesi artık aynı yöneticinin sorumluluğunda. Ek olarak yıllardır Apple ürünlerinin bu kadar şık olmasının ardındaki isim olan endüstriyel tasarımcı Jonathan Ive, artık Apple ürünlerinin arayüzünün dizaynından da sorumlu. Apple çalışanları tarafından bile aslında tam olarak anlaşılamayan bu yatay şirket yapısında ürünlerden sadece tek bir departman değil, tüm departmanlar sorumlu. Öte yandan Steve Jobs zamanında onun tarafından yürütülen marka yönetimi de şu anda şirkette yapılmıyor.

Organizasyonelce basitleştirme konusunda Google da Apple’dan geri kalmıyor. Kurulduğundan beri yatay bir organizasyon olan Google, son yıllarda bazı değişiklikler yapmış olsa da bu tercihini devam ettiriyor. Apple’da olduğu gibi Google’da da tüm ürünlerin işletim sistemlerinin geliştirilmesinden aynı yönetici, Sundar Pichai sorumlu. Google’daki en büyük değişiklik, şirket kurucusu Larry Page’in 2011’de tekrar şirketin başına geçmesinden sonra gerçekleşti. Page, zaman içinde karmaşıklaşmış ve hantallaşmış şirket yapısına müdahale ederek karar verme sürecini merkezileştirdi.

ÜRÜN AZALDIKÇA BASİTLEŞİYOR
Bugün devamlı değişen piyasa şartları hızlı karar almayı ve uygulamayı zorunlu hale getiriyor. Bu nedenle diğer teknoloji şirketleri de departman sayılarını azaltmak ve benzer fonksiyonları aynı yöneticinin sorumluluğuna vermek gibi adımlarla Apple’ın açtığı yoldan ilerliyor. Ancak, ISI Group’tan Bill Whyman’a göre örneğin Microsoft, Apple’ın sınırlı ürün gamıyla hayata geçirmeyi başardığı verimli organizasyon yapısını çok daha karmaşık bir ürün ve servis gamıyla tekrarlamak zorunda. Yine de Microsoft sadeleşme konusunda yapabileceğinin en iyisine yöneliyor. Şirket 11 Temmuz 2013’te tarihi boyunca yaptığı en büyük organizasyonel değişiklikle daha önce her biri kendine ait finans ve pazarlama birimleri olan 8 ürün departmanı olarak yapılanmışken departman sayısını yarıya indirdi. Ayrıca finans ve pazarlama birimleri merkezde konsolide edildi.~
Dünyada da başta finansal kurumlar olmak üzere hem ürün ve servis çeşitliliği fazla olan hem de çok sayıda ülkede faaliyet gösteren tüm şirketler yatay ve basit bir organizasyonel yapıyı uygulamakta zorlanıyor. Nitekim birçok değişik alanda uluslararası faaliyet gösteren HSBC, Barclays, JP Morgan Chase, Morgan Stanley, Deutsche Bank, Bank of America ve Merrill Lynch gibi global finans kuruluşlarının hepsinde göreceli olarak dikey bir yapı gözlemleniyor.

"DİKEY"DEN KURTULMAK ZOR
Türk şirketleri, yatay organizasyonlarla yalınlaşma eğiliminde olsa da ortaya çıkan görünüm halen dikey hiyerarşik yapıların egemen olduğu. Örneğin, Türk Hava Yolları’nda dikey bir yapılanmayla direkt genel müdüre bağlı başkanlıklar ve genel müdür yardımcılıkları bulunuyor. Başkanlıklarda alt birimler bulunmazken genel müdür yardımcıları çeşitli bölüm başkanlıklarını yönetiyor. Yine dikey bir organizasyon yapısına sahip Ford Otosan’da dikkat çeken nokta, çeşitli genel müdür yardımcılarının yanı sıra bir tane de baş genel müdür yardımcısı olması. Koç Holding’te de diğer büyük Türk gruplarında gördüğümüz dikey organizasyon yapısını görüyoruz. Dikkat çeken nokta bazı grup başkanları-nın altında koordinatör seviyesinde profesyoneller varken bazılarında olmaması.

Birçok iş kolunda faaliyet gösteren Doğan Hol-ding’te dikey bir yapı ve direkt CEO Yahya Üzdiyen’e raporlayan CFO Ahmet Toksoy’a bağlı çok sayıda birim gözlemleniyor. Yine dikey bir organizasyon olan Şişe-cam, şemasında denetim departmanını diğer bölümlerden özellikle ayırmış görünüyor. Bağımsız olması ve davranması beklenen denetim bölümünün bu özelliği şemaya da yansımış durumda.

Türkiye’nin yenilikçi finansal kurumlarından biri olan Garanti Bankası’nın organizasyon şemasında ise teftiş kurulu, risk yönetimi ve iç denetim gibi kontrol departmanları direkt yönetim kuruluna ve denetim komitesine bağlı çalışırken bankacılık hizmetleriyle yükümlü departmanlar genel müdüre bağlı faaliyet gösteriyor. Uzmanlara göre Türkiye’de de tek bir organizasyon şemasının trend olduğunu söylemek mümkün değil.Eczacıbaşı İK Direktörü Ülkü Feyyaz Taktak da bu görüşte. Taktak, organizasyon yapılarını belirleyen unsurun kuruluşların ihtiyaçları ve vizyonu olduğunu söylüyor. Bu konuda bir “moda” yaklaşımın her zaman yanlış olacağını belirtiyor ve ekliyor: “Bu konuda genellemeler de çok doğru değil.~
Örneğin bizim topluluğumuzda sayısı 40’a yaklaşan kuruluşlarımızda günün ihtiyaçlarına göre farklı yapılanmalar var. Bu, bence çok da doğal. Sonuçta her organizasyon yapısının kendi içinde yarattığı artılar ve eksiler vardır.”

YALINLAŞMAYA ODAKLANDI
Türkiye’de özellikle son dönemde kendi yapılarındaki değişiklik nedeniyle organizasyon şemalarını yenileyenler de var. Örneğin bankacılık sektörünün en dinamiklerinden biri olan Akbank, organizasyonunu en az yılda bir defa gözden geçiriyor. Ayrıca organizasyon şeması yıl boyunca piyasa dinamikleri ve iç dengelere bağlı olarak aylık veya haftalık olarak güncellenebiliyor.

Organizasyon; genel müdürlük, bölge ve şube tiplerine göre farklılık gösteriyor. Şube ve bölge organizasyon yapısı Akbank’ın satış odaklı vizyonuyla değişirken, genel müdürlük organizasyonu ise sahayı daha etkin yönetmek için segment ihtiyaçları, teknolojik gelişmeler ve verimlilik esaslarına göre revize ediliyor. Şubelerde yalın metodoloji kapsamında çalışmalarda Akbank şubelerinin daha esnek, daha verimli ve daha fazla satış odaklı çalışmaları için gerekli program ve projeler yürütülüyor. Genel müdürlük tarafında ise komiteler ile matris bir yapı kurarak genel müdürlük birimlerini, sahanın raporladığı bir yapıdan “sahaya hizmet veren” bir yapıya dönüştürme çabası var.

Anadolu Efes de faaliyet gösterdiği pazarlardaki konumunu güçlendirmek ve rekabet avantajını artırmak için merkez ve ülke operasyonlarında zaman zaman değişiklikler yapıyor. Buradaki temel amaç, iş süreçlerindeki organizasyonel verimliliği artırarak, kârlılık, satış hacmi, pazar payı, çalışan bağlılığı gibi şirket hedeflerine ulaşmak. “En etkin şekilde iş yapmak” prensibiyle şekillenen organizasyondaki son 5 yıllık değişimlerde yönetim seviyelerinin sayısında çok büyük değişiklikler görülmüyor. Şirket, sürekli bir gözden geçirme ile yönetim kademelerindeki değişiklikten çok iç işleyişin iyileştirilmesine yöneliyor. Bu çalışmalar sonucu her çalışanın organizasyona daha fazla katma değer sağlayabileceği bir çalışma ortamı oluşturuluyor. İyi uygulamaların etkin bir şekilde paylaşılması ve şirket içerisinde etkin bir yetenek yönetimi sağlanıyor. Şirket içindeki iletişimin artırılması ve karar verme süreçlerinde hızlanmayla birlikte istenen şu amaca ulaşılıyor: “Dinamik pazar koşullarındaki değişimlere ve ülke spesifik regülasyonlara en hızlı şekilde uyum ve iş süreçlerindeki etkinliğin ve operasyonel verimliliğin artması.”~
AZ YÖNETİCİYE ÇOK YETKİ
Türk ilaç sektörünün lider firması Abdi İbrahim bu yılın başında, değişen sektörel dinamikleri dikkate alacak 2021 globalleşme vizyonuyla uyumlu yalın bir organizasyon yapısını hayata geçirdi. Önceki organizasyonda silo türü bir çalışma modeli söz konusu iken yeni yapıyla takım oyununu daha fazla destekleyen bir modele geçildi. Satış kadrolarında iş süreçlerinin verimliliğini artırabilmek amacıyla yönetim kademelerinin sayısı azaltıldı ve yönetim sorumlulukları artırılarak yeniden tanımlandı. Abdi İbrahim İK Direktörü Hakan Önel, “Her alanda rekabetin arttığı dünyamızda daha fazla sorumluluk alacak yetkin insanlarla hızlı karar almanın kritik bir süreç olduğunu söyleyebilirim” diyor. Bunların yanında “odaklı pazarlama” yaklaşımıyla etkin çalışan iki yeni şirket oluşturuldu. Ayrıca mevcut iş modelinde şirketi yavaşlatan noktalar kaldırıldı.

Bir diğer önde gelen ilaç firması Bilim İlaç ise son 10  yılda 14 kez organizasyon yapısında revizyona gitti. Bu günlerde de daha etkin ve hızlı bir yönetim için yeni bir organizasyon üzerinde çalışıyor. Şirketin İK müdürü Dilek Mete, “Bugün bilimsel olarak birçok organizasyon yapısından bahsediliyor. Bunlardan tek birini uygulamak artık çok mümkün değil. Örneğin Bilim İlaç’ta üç farklı dinamik var ve üç farklı dinamik için üç farklı organizasyondan bahsedilebilir. İK, pazarlama gibi bölümlerde yalın organizasyon ön plandayken aynı zamanda proje bazlı çalışmalardan kaynaklı matris ilişkilerin olduğunu da görebilirsiniz. Üretimde hiyerarşi artarken, bilimsel bölümlerde proje bazlı ekipler ve matris organizasyon yine kendini gösterir. Üstelik sektörde bir iş ailesi pazarlamada konumlanırken bir diğerinde bilimsel bölümde konumlandırılmış olabiliyor” diyor. Bilim İlaç’ta 2013 yılında bilimsel bölüm ve İK’nın organizasyonel yapısında köklü değişiklikler var. 2014-2015 yılında ise üretim ve pazarlamada benzer değişimin tekrar gündeme geleceği düşünülüyor.

HEM AZALTMA HEM EKLEME VAR
Boyner Holding, 2005 yılı öncesinde grubun organizasyon şemasından birçok birim ve unvanı çıkardı. Örneğin grup şirketlerinde ana işin dışında kalan temizlik, güvenlik, ulaştırma hatta bazılarında depo yönetimi gibi fonksiyonlar “outsource” edilmeye başlandı. Bugün de Boyner Holding, ana işini kendi bünyesinde yapıp, ana işi olmayan alanlarda outsource yöntemiyle farklı tedarikçilerden ve iş ortaklarından destek alıyor. Bunların başında yemek hizmetleri, ana depo ve iletişim hizmetleri geliyor. Şirketin kurumsal sorumluluk ve sürdürülebilirlik müdürü Aysun Sayın, “Ayrıca gelişen işler ve yeni odaklarla organizasyon şemasına yeni departmanlar ekleniyor.~
Örneğin Holding bünyesinde kurulan müşteri stratejileri merkezi ve sadakat programı direktörlüğü gibi... Her ikisi de koşulsuz müşteri mutluluğu anlayışımızı bir üst boyuta taşıyan, çağdaş yöntemlerle çalışan departmanlar” diyor.

Yıldız Holding İnsan Kaynakları Genel Müdürü Ege Karapınar da hem hızlı tüketim ürünleri sektörünün dinamiği hem de Yıldız Holding’in büyüme stratejisi nedeniyle organizasyon yapısında son yıllarda yaptıkları değişimleri şöyle anlatıyor: “Son 5 yılı değerlendirdiğimizde, pazarlama, kurumsal strateji, hukuk gibi merkezi fonksiyonların kurulması, stratejik iş birimi bakış açısının yerleşmesi, matris çalışma modeline geçiş, inovasyon merkezinin oluşturulması ve satış organizasyonunun yeniden yapılanması gibi birçok önemli adımı başarıyla gerçekleştirdik. Hem yerel hem de uluslararası piyasada organik ve inorganik büyüme adımlarımızla, stratejik iş birimlerimizde de birtakım organizasyonel dönüşümler söz konusu oldu.”

ŞEMA MÜŞTERİNİN AYNASI OLMALI
ŞEMALAR DEĞİŞECEK MCT
Danışmanlık Yönetici Ortağı Tanyer Sönmezer, son dönemde organizasyon şemalarının daha fazla müşteri odaklı değiştiğini söylüyor; "Bir diğer etken ise son yıllarda ilaç sektöründeki regülasyonların getirdiği etkilere göre organize olmaları ya da GSM operatörleri ve bankaların işletme büyüklükleri ve bireysel müşteri segmentlerine göre yapılanmaları. Müşteri değiştikçe organizasyon şemaları değişecek. Yeni dönemde, müşteriyi en iyi yansıtan organizasyon şemasının şirkete ayna olması lazım.”
KADEMELER AZALIYOR MY
Executive İK Danışmanlık Şirketi Kurucu Ortağı Müge Yalçın, şirket organizasyonlarında kademelerin giderek azaldığını belirtiyor ve ekliyor: "Artık bir tek alandan sorumlu departman yöneticilerin yerini yavaş yavaş proje liderleri alıyor. Yönetimin ast-üst ilişkilerine dayandırıldığı hiyerarşik organizasyon yapılarına sahip şirketler, bugünün şartlarına uyum sağlamakta zorlanmaya başladı. Yeniden yapılanan Türk gruplarında da yatay organizasyonlara doğru bariz bir kayma var.”
MATRİS HER ZAMAN İYİ DEĞİL
Hugent İK Satış Direktörü Çağlan Ünal Üzümcü son yıllarda birçok uluslararası şirketin organizasyon şemasının matris sisteme dönüştüğünü belirtirken, "Matris bir organizasyon şemasında çalışan kişi görev ve sorumluluklarında yurtdışındaki bir yöneticiye rapor veriyor.~
Bu yöntemde hız, başlangıçta hedeflenen bir etken olsa bile sonucu bu açıdan pek avantajlı değil. Ülkeler arası iletişimde yoğunluklar, saat farkları gibi etkenler sebebiyle süreçler eskiye oranla daha yavaş ilerliyor.”

HİYERARŞİ AZALIYOR, UZMANLAŞMA ARTIYOR
MATRİS YAPILAR OLUŞUYOR
Bilim İlaç İK Müdürü Dilek Mete, Türkiye’de uzmanlaşmayla birlikte hiyerarşinin azaldığını ve liderliğin çok kritik bir öneme sahip olduğu matris yapılar oluşmaya başladığını söylüyor ve ekliyor:
YENİ POZİSYONLAR
“Hiyerarşi azalırken inovasyon ve etkileşimin ön plana çıktığını, adını ilk kez duyduğumuz stratejik yeni pozisyonların arttığını görüyoruz. Bunda yeni neslin kariyer ve gelişim beklentilerinin yanı sıra rekabetin, değişim hızının ve yetkin çalışanın belirlemesinin de etkisi var.
YENİ NESİL ŞİRKETLER
Sonuçta yeni nesil şirketlerin daha hızlı sonuç ürettiği görülürken bu gerçeği gören şirketlerin sürdürülebilirliği sağladığını, uyum gösteremeyenlerin ise ya parçalandığını ya da yok olduğunu görüyoruz.”

DEMOKRASİ YOKSA YATAY ÖRGÜT DE YOK
SİYASET SEMAYA YANSIYOR
Msearch INAC Genel Müdürü Ali Midillili dünyada matris Türkiye de ise dikey uygulamaların olduğunu söylüyor. Midillili, “Bunun en önemli sebebi bizim henüz demokrasi ve bireye saygıyı elde edememiş olmamız. Bu siyasetten, politik partilerin yapısına, kamu kurumlarına kadar geniş bir yelpazeyi barındırıyor. Özel sektörün farklı olacağını beklemek sadece bir hayal olabilir” diyor.
ZAMSIZ TERFİ ZARAR VERDİ
Adecco Doğu Avrupa Bölgesi Direktörü Tibet Eğrioğlu, geçmişte ücret artışı olmaksızın yapılan terfilerin, en çok kriz dönemlerinde yaygınlaştığını söylüyor. Eğrioğlu, “Ancak dikey ilerlemenin getirdiği hiyerarşik katmanların şirketleri hantallaştırdığı, iş akışını yavaşlattığı ve kurum kültürüne inançsızlık getirerek zarar verdiği görüldü” diyor. Ona göre günümüzde yatay gidilebilecek yeni alanlar ve kişisel gelişimi destekleyen projeler içi boş unvanlara nazaran daha çok tercih ediliyor.~
DEAL ORGANİZASYON SEMASI YOKTUR
AMACINIZLA EŞLEŞENİ BULUN
A.T. Kearney Yönetici Ortağı Michael Weiss, değişkenlik ve çeşitliliğin hüküm sürdüğü yeni dönemde tüm şirketlere uygulanabilecek ideal bir organizasyon şeması olmadığını düşünüyor. Weiss, "Örneğin pek çok yönüyle övgü toplayan Facebook'un modern gözüken organizasyon şemasına baktığınızda, geçen yıl bu organizasyonun borsada üçte birden fazla değer kaybettiğine inanamayabilirsiniz. ideal bir organizasyon şeması şirketin gelecek hedefleri ve mücadele alanlarıyla eşleşendir ” diyor.
ŞEMAYA GORE ÇALIŞAN
Weiss, Türkiye'de de dünyada olduğu gibi daha kompleks organizasyon şemalarının oluştuğunu belirtirken şunları söylüyor: "Yapının kendisi tabii ki önemlidir. Ama çalışanların ve liderliğin organizasyonel değişikliklere adapte olabilmesi daha önemlidir. Facebook, Apple, Google'a baktığınızda tüm organizasyonda çok yüksek bir iletişim görüyorsunuz. Burada kilit nokta şirketin her kademesiyle direkt iletişim kurabilecek nitelikte insanların işe alınmış olması”
APPLE’A UYAN SİZE UYMAYABİLİR
Weiss Apple, Facebook, Google'ın organizasyon şemalarının göze hoş göründüğünü ama önemli olanın şirketin ve oyuncusu olduğu sektörün karakterine uygun bir model seçmek olduğunu söylüyor. "Apple'da çok çekici görünen şema, sizin çalışanlarınızın kafasını karıştırabilir, karar verme süreçlerini zora sokabilir ve iletişim enflasyonuna yol açabilir” diye konuşuyor.