- Anasayfa
- Yazarlar
- David Bork
- Aile dışından yöneticiler
Aile dışından yöneticiler
Her ne kadar hiçbir aile üyesinin şirkette çalışacağının garantisi yoksa da genel kural olarak bu sistemin içinde kalifiye bir aile üyesi olması durumunda gelecekteki bir zamanda onun lider olarak görülme fırsatının çıkacağı varsayılır.
Şu anda iki farklı müşterimde, zeka, liderlik ve vizyon sahibi kişinin seçilmesinde kullanılacak profili geliştirme sürecinin tam ortasındayım.
BİRİNCİ VAKA
Petrol ve doğalgaz imalatçısı şirket, bizzat kendisi arama ve sondaj yapıyor. Bu, olduk-^ ça pahalı ve riskli bir süreç. Şayet “kuru bir delik” açarlarsa bu onlara milyonlara patlıyor. Ama “damarı” bulduklarında da milyonlar kazanıyorlar.
Bu ailenin lideri, 60’lı yaşlarının ortasında. Çocuklarından birinde bile onda olan becerilerin ve iş zekasının kırıntısı yok. Gelecek neslin en yaşlısı 32 yaşında, MBA’sini almaya çalışıyor ve hiçbir endüstri tecrübesi yok.
Şirkete karşı hiç ilgi duymayan bir sonraki aile üyesi ise 23 yaşında ve jeolog olarak başladığı kariyerini bir başka şirkette sürdürüyor. Her ne kadar bu lider 60’lı yaşların ortasındaysa da halen bir hayli dinç, ancak bazı sağlık sorunları var. Bu şirkette ayrıca 40 yıldır çalışan ve gelecek nesil hazır olduğunda çalışmak istemeyen ve aile dışından olan 60 yaşında bir “petrolcü” de var.
İKİNCİ VAKA
Menkul kıymetler şirketi, 1 milyar dolardan biraz az miktarda parayı yönetiyor. Burada 60’lı yaşların ortalarında bir aile üyesi ile ondan biraz daha genç aile dışından bir yöneticiden kurulu dahili bir yatırım ekibi var. Şirkette biri 38, diğeri 39 yaşlarında olan iki damat da çalışıyor.
Şirket olarak, dışarıdan çeşitli finansal danışmanlardan faydalanıyorlar, ancak iş gerçekten karar vermeye geldiğinde nihai “Evet” veya “Hayır” kararını bu dahili ekip veriyor ve bu kararların çoğunda aile üyesi “ağırlığını” koyuyor.
Bu ailelerden her ikisinin de en çok arzu ettiği şey, şirketlerinin mülkiyetinin kendi ailelerinde kalmaya devam etmesi. Ayrıca her ikisi de aile şirketinde işe alınma kriterlerine uyan kalifiye ve deneyimli aile üyelerinin şirkette çalışmasını da çok istiyor.
Buraya kadar her şey iyi güzel de mevcut en kıdemli aile üyesi, kendi isteğiyle veya sağlık sorunları gereği şirketten ayrıldığında ortada hazır hiçbir aile üyesinin olmayacağı çok aşikar. Burada atılması gereken adım aile dışından ve şirket dışından arayışlara girilmesi olmalı.
Ben bu şirketlerden her ikisine de kalifiye bir insan bulmalarını ve sonra onu bir süreliğine “kuluçka”ya yatırmalarını tavsiye ettim. Bir “kuluçka”, hem şirket hem de aile kültürünü öğrenme fırsatına sahip bir bireyle karakterize edilen bir pozisyondur.
Bu pozisyondaki kişiye şirketin bazı işlerinin sorumlulukları verilir ve ondan diğerleriyle birlikte yakın çalışarak sisteme entegre olması beklenir. Bu, belki onun için liderle omuz omuza çalışarak yakınlaştığı bir “kaynaşma” yılı olabilir. O yılın sonunda kendisine tam yetki verilir. Bazı durumlarda aile lideri yönetim kurulu başkanlığına geçer ve yeni lider de genel müdür olur.
Her iki vakada da ilgili iş kollarında ciddi deneyime sahip birilerini aramak ihtiyatı elden bırakmamak olur. Herhangi bir uygun aday, muhtemelen ilgili endüstride 20 veya 25 yıllık iş deneyimine sahip olmalı. Onların 45 ile 55 yaşları arasında olması gerekir ki şirkete potansiyel olarak 20 veya 25 yıl boyunca hizmet verebilsinler.
Her ne kadar hiçbir aile üyesinin şirkette çalışacağının garantisi yoksa da genel kural olarak bu sistemin içinde kalifiye bir aile üyesi olması durumunda gelecekteki bir zamanda onun lider olarak görülme fırsatının çıkacağı varsayılır.
Başarılı aile kuruluşlarının yaptıkları yatırımların getirisi bazında uzun vadeli bakış açısını benimsediklerini gayet iyi biliyoruz. Bu gibi şirketlerin sahipleri paylaştıkları değerlerle birbirlerine bağlıdır. Aile dışından yöneticinin değerlerinin aile değerleriyle birebir çakışması çok önemlidir.
Hem birinci vakada hem de ikinci vakada söz konusu aileler, kendi değerlerini açıklığa kavuşturdukları ve aile değerleri bildirgesinde beyan ettikleri bir süreçten geçtiler. Bu değerler bildirgesi, adayların ve mülakat sürecinde yaşanan tartışmaların elekten geçirilmesinde bir referans olarak kullanılabilir. Bu tür bir açıklığa kavuşturmakla bu iki ailenin kendilerine uygun ve etkili bir lider bulma şansları çok yüksek.
AİLEDEN BİRİ GİBİ
Aile dışından üyelerin, aile ne kadar cana yakın ve kucaklayıcı olursa olsun “siz aileden değilsiniz” gerçeğini anlamaları ve tam anlamıyla içlerine sindirmeleri çok önemlidir. Aile dışından yöneticinin ve ailenin kendi aralarındaki sınırları bilmekte ve yönetmekte başarısız olmaları durumunda, hem aile hem de aile dışından üye risk almış olur.
Aile dışından yöneticilerin, objektif olma becerilerini koruması ve aile kuruluşlarında sıklıkla görüldüğü üzere duyguların karıştırılmadığı tarafsız kararlar alması gerekir. Onlar, sınırların netleştirilmesi sayesinde kendi karar verme süreçlerinde tamimiyle özgür olur.
BİRİNCİ VAKA
Petrol ve doğalgaz imalatçısı şirket, bizzat kendisi arama ve sondaj yapıyor. Bu, olduk-^ ça pahalı ve riskli bir süreç. Şayet “kuru bir delik” açarlarsa bu onlara milyonlara patlıyor. Ama “damarı” bulduklarında da milyonlar kazanıyorlar.
Bu ailenin lideri, 60’lı yaşlarının ortasında. Çocuklarından birinde bile onda olan becerilerin ve iş zekasının kırıntısı yok. Gelecek neslin en yaşlısı 32 yaşında, MBA’sini almaya çalışıyor ve hiçbir endüstri tecrübesi yok.
Şirkete karşı hiç ilgi duymayan bir sonraki aile üyesi ise 23 yaşında ve jeolog olarak başladığı kariyerini bir başka şirkette sürdürüyor. Her ne kadar bu lider 60’lı yaşların ortasındaysa da halen bir hayli dinç, ancak bazı sağlık sorunları var. Bu şirkette ayrıca 40 yıldır çalışan ve gelecek nesil hazır olduğunda çalışmak istemeyen ve aile dışından olan 60 yaşında bir “petrolcü” de var.
İKİNCİ VAKA
Menkul kıymetler şirketi, 1 milyar dolardan biraz az miktarda parayı yönetiyor. Burada 60’lı yaşların ortalarında bir aile üyesi ile ondan biraz daha genç aile dışından bir yöneticiden kurulu dahili bir yatırım ekibi var. Şirkette biri 38, diğeri 39 yaşlarında olan iki damat da çalışıyor.
Şirket olarak, dışarıdan çeşitli finansal danışmanlardan faydalanıyorlar, ancak iş gerçekten karar vermeye geldiğinde nihai “Evet” veya “Hayır” kararını bu dahili ekip veriyor ve bu kararların çoğunda aile üyesi “ağırlığını” koyuyor.
Bu ailelerden her ikisinin de en çok arzu ettiği şey, şirketlerinin mülkiyetinin kendi ailelerinde kalmaya devam etmesi. Ayrıca her ikisi de aile şirketinde işe alınma kriterlerine uyan kalifiye ve deneyimli aile üyelerinin şirkette çalışmasını da çok istiyor.
Buraya kadar her şey iyi güzel de mevcut en kıdemli aile üyesi, kendi isteğiyle veya sağlık sorunları gereği şirketten ayrıldığında ortada hazır hiçbir aile üyesinin olmayacağı çok aşikar. Burada atılması gereken adım aile dışından ve şirket dışından arayışlara girilmesi olmalı.
Ben bu şirketlerden her ikisine de kalifiye bir insan bulmalarını ve sonra onu bir süreliğine “kuluçka”ya yatırmalarını tavsiye ettim. Bir “kuluçka”, hem şirket hem de aile kültürünü öğrenme fırsatına sahip bir bireyle karakterize edilen bir pozisyondur.
Bu pozisyondaki kişiye şirketin bazı işlerinin sorumlulukları verilir ve ondan diğerleriyle birlikte yakın çalışarak sisteme entegre olması beklenir. Bu, belki onun için liderle omuz omuza çalışarak yakınlaştığı bir “kaynaşma” yılı olabilir. O yılın sonunda kendisine tam yetki verilir. Bazı durumlarda aile lideri yönetim kurulu başkanlığına geçer ve yeni lider de genel müdür olur.
Her iki vakada da ilgili iş kollarında ciddi deneyime sahip birilerini aramak ihtiyatı elden bırakmamak olur. Herhangi bir uygun aday, muhtemelen ilgili endüstride 20 veya 25 yıllık iş deneyimine sahip olmalı. Onların 45 ile 55 yaşları arasında olması gerekir ki şirkete potansiyel olarak 20 veya 25 yıl boyunca hizmet verebilsinler.
Her ne kadar hiçbir aile üyesinin şirkette çalışacağının garantisi yoksa da genel kural olarak bu sistemin içinde kalifiye bir aile üyesi olması durumunda gelecekteki bir zamanda onun lider olarak görülme fırsatının çıkacağı varsayılır.
Başarılı aile kuruluşlarının yaptıkları yatırımların getirisi bazında uzun vadeli bakış açısını benimsediklerini gayet iyi biliyoruz. Bu gibi şirketlerin sahipleri paylaştıkları değerlerle birbirlerine bağlıdır. Aile dışından yöneticinin değerlerinin aile değerleriyle birebir çakışması çok önemlidir.
Hem birinci vakada hem de ikinci vakada söz konusu aileler, kendi değerlerini açıklığa kavuşturdukları ve aile değerleri bildirgesinde beyan ettikleri bir süreçten geçtiler. Bu değerler bildirgesi, adayların ve mülakat sürecinde yaşanan tartışmaların elekten geçirilmesinde bir referans olarak kullanılabilir. Bu tür bir açıklığa kavuşturmakla bu iki ailenin kendilerine uygun ve etkili bir lider bulma şansları çok yüksek.
AİLEDEN BİRİ GİBİ
Aile dışından üyelerin, aile ne kadar cana yakın ve kucaklayıcı olursa olsun “siz aileden değilsiniz” gerçeğini anlamaları ve tam anlamıyla içlerine sindirmeleri çok önemlidir. Aile dışından yöneticinin ve ailenin kendi aralarındaki sınırları bilmekte ve yönetmekte başarısız olmaları durumunda, hem aile hem de aile dışından üye risk almış olur.
Aile dışından yöneticilerin, objektif olma becerilerini koruması ve aile kuruluşlarında sıklıkla görüldüğü üzere duyguların karıştırılmadığı tarafsız kararlar alması gerekir. Onlar, sınırların netleştirilmesi sayesinde kendi karar verme süreçlerinde tamimiyle özgür olur.
