Hollywood Silikon Vadisi'ne neden benziyordu?

Bir zamanlar Amerika’nın her tarafından, hatta dünyanın dört bir yanından “altına hücum” nedeniyle çok sayıda insan batı yakasına giderdi. Bu da bir tür girişimdi. Bu gezginlerin bir kısmı altın arıyor, bir kısmı onlara malzeme satıyor ya da lojistik hizmet veriyordu. Çok sayıda insan bu dönemde zengin olmuş, bazıları bu zenginliklerini daha kalıcı girişimlere dönüştürmüştü. Tıpkı şimdi çok sayıda girişimcinin Silikon Vadisi’ndeki fırsatlara göç etmesi gibi… Hem ABD hem de dünyanın başka coğrafyalarından girişimciler, yeni iş başlatmak, ortamı hissetmek, geleceğin içinde olmak ya da para koymak amacıyla Silikon Vadisi’ne taşınıyor. Ben pek öyle bakmamıştım ama bir zamanlar Hollywood benzer etkiyi yapmış. Çok sayıda sanatçı, ünlü olmak isteyen insan, girişimci ve para sahibi Hollywood’a akın etmiş. Dünyanın ilk internet tarayıcısı Netscape’in yaratıcısı Marc Andreessen, şimdi Andreessen Horowitz isimli bir risk sermayesi şirketi yönetiyor. Geçenlerde Wired Dergisi’nde onun ofisindeki görkemli kütüphane ve Hollywood konusundaki kitaplarıyla ilgili bir yazı okudum. Marc Andreessen, sinemanın başkenti konusunda onlarca kitaba sahip. Bunu da “Hollywood’u çok ilham verici” bulmasına bağlıyor. Bu kitaplardan benim dikkatimi çeken Peter Bogdanovich’in efsanevi film direktörleriyle yaptığı söyleşileri kapsayan “Who The Devil Made It” oldu. Yazar, Hollywood’un yükselişiyle ilgili şu bilgileri veriyor:
* 1908’de ABD’nin en büyük 9 film yapımcısı Movie Picture Patents Company adıyla bir grup oluşturdu. Bu grubu kuranlar, “Ülkede film yapım yetkisi bize aittir. Çünkü Thomas Edison tarafından geliştirilen orijinal film kameralarının patenti bize ait. Başka kimse film yapamaz” görüşünü ileri sürüyordu.
* Patent Edison’a aitti ve o da Patents Company’yi destekliyordu. New Jersey ve etrafında kimsenin film çekmesine izin verilmiyordu. Örneğin o dönemi yapımcılardan biri Allan Dwan, “Patents Company keskin nişancılar kiralardı. Onlar ağaçların üzerine çıkar ve bizim kameralarımıza ateş ederlerdi” diye durumu anlatıyor.
* Bunun üzerine “yeni nesil film yapım” girişimcilerinin aklında batı yakasına göç etmek geldi. Oradaki mahkemelerin Edison ve Jersey’deki film yapımcılarına olumlu bakmadığını biliyorlardı. Ayrıca batı yakası, film girişimcileri için güneşli olması ve az ışık ihtiyacı nedeniyle doğal bir olanak da sunuyordu.
* Hollywood’un ilk yıllarının öyküsü Silikon Vadisi’nin öyküsüne çok benzer. Orada da eski kurallara göre yetişen girişimcilerin, yeni düşünce ve fikirler için yola çıkmaları söz konusu. Tıpkı 1960’larda bir grup yaratıcı girişimcinin IBM’de kişisel bilgisayarı bulmaları gibi…

Komün hayatını örnek aldı 16 milyar dolara ulaştı
Kibbutz, İsrail’de ortaya çıkan ve gelişen ortak yaşam alanlarıdır. Başlangıçta tarıma dayalı olarak tasarlandı, sonraları farklı örnekleri de yaratıldı. Özünde, biraz da komünist düşüncenin etkisiyle “kolektif yaşam” vardı. İsrail’de doğup büyüyen ve Kibbutz deneyimi olan Adam Neumann, Amerika’ya taşınmaya karar verdiğinde henüz 11 Eylül 2001 saldırısı yeni olmuştu. Orada kız kardeşinin yanına yerleşmişti. 15 katlı apartmana asansörle çıkıyor, yine asansörle iniyorlardı. Kendi deyimiyle “Aylar geçmesine rağmen kimse birbirine merhaba” bile demiyordu. Bu sosyal olmayan tablo onu şaşırtmıştı. Kız kardeşine, bir öneride bulunmuştu: “Gel bir deneme yapalım ve bu yıl her ay boyunca herkese kendimizi tanıtalım.” Her ay bir katta bu deneyim uygulanacak ve komşulara kahve ikram edilecekti. Sonuç beklendiğinden başarılı oldu ve binanın enerjisi değişti. Birden herkes bu işin parçası haline geldi. Apartmana biri taşındığında ya da ayrıldığında, ona parti verilmeye başlandı. Bir süre sonra kendisi gibi bir komün hayatı deneyimi olan Miguel McKelvey ile tanışınca yeni bir dönemin adımı da atılmış oldu. Adam İsrail’de, Miguel de Oregon’da “kolektif hayat” yaşamıştı. İkisinin de benzer yanları vardı. Kibbutz’da büyümüş bir çocuk, komün hayatı yaşamış bir genç bir araya gelmişti. Bir girişim yapmak istiyorlardı ama paraları yoktu ve dünya 2008 krizini yaşıyordu. Devamını Neumann şöyle anlatıyor: “Emlak sektörü de bu ortamda aşağıya gidiyordu. Ekonomideki çöküşün yarattığı psikolojiyi göz önüne alınca insanların acılarını ve başarılarını paylaşmak isteyeceğini düşündük. Ortak çalışma alanı yaratan WeWork böyle doğdu. Bir süre sonra Google’daki arkadaşlarım WeWork’te Kibbutz 2.0 demeye başladı. Bu girişimin Kibbutz’un yeni dünyaya uyarlanmış hali olduğunu düşünüyorlardı.” Böylece “ortak çalışma” (Co-work space) alanı sunan girişimlerin öncüsü WeWork doğmuş oldu. Şimdi 77 ayrı lokasyonda, 50 binden fazla girişimci üyesi olan, 16 milyar dolarlık bir değere ulaşmış şirket düzeyine ulaştı, dünyanın en büyük 6’ncı start up’ı oldu.

1 milyar TL'lik ciroyu 10 milyonluk kafa yönetemez
Geçenlerde bir büyük şirketin CEO’su, Türkiye’deki şirketlerde yaşanan büyüme sorununa dikkat çekerken şunu söylemişti: “Türkiye’de büyüyüp birkaç basamak üst düzeye ulaşan şirketlerde önemli bir sorun ortaya çıkıyor. Örneğin şirketin cirosu 100 milyon TL’ye geliyor, ancak kurucusu ve yöneticileri, yine 10 milyon TL’lik mentaliteyle yönetmeyi sürdürüyor. Oysa büyümeye paralel liderlik yaklaşımının da değişmesi gerekiyor.” Türkiye gibi başka ülkelerde de bu sorun var. Türkiye’deki sorunun dikkat çekici olmasının nedeni ise şirketleşme atağının 1980’lerde başlaması, 1990’larda ise zirveye ulaşmasıdır. Kuruluş ve gelişme dönemini geride bırakıp belli büyüklüğe ulaşan şirket sayısı hızla artıyor. Büyümeyle birlikte yönetim ve geleceği kurma sorunu başlıyor. LinkedIn’in kurucusu REID HOFFMAN, başarı için her ebatta şirket için ayrı bir CEO yaklaşımının, tipinin bulunması gerektiğini, yönetim danışmanı Tim Ferriss’in kitabına da dayanarak paylaşıyor. Ona göre 3 tip şirketin CEO’ları şu profilde olmalı:
1. KÜÇÜK ŞİRKET (1-50 çalışan) Bu tip şirketlerde CEO güçlü bir takım oluşturmak ve birlikte çalışmasını sağlamaktan sorumludur. Öncelikleri sorunları hızlıca saptayıp çözmektir.
2. ORTA ÖLÇEKLİ (50-100 ya da 500-1000) Orta ölçekli şirketlerde CEO’ların süreçlere ve organizasyona odaklanması beklenir. Bu, yeni öncelikler belirlemeyi ve çalışanları eğitmeyi kapsar. Böylece şirketin hedeflerine nasıl ulaşacağını da ortaya koymuş olurlar.
3. BÜYÜK ÖLÇEKLİ (500 ya da 1000 üstü): Bu ölçekte CEO’nun görevi şirketin stratejisine liderlik etmek, şirketin kültürünü korumak ve geliştirmektir. Bu, şirkete uygun yapıyı yaratmayı, doğru kişileri doğru göreve atamayı, kritik kişileri şirkete almayı ve çalışanlara gerekli yetkileri vermeyi de kapsar. CEO’lar geniş kapsamlı düşünceye odaklanmalı, küçük sorunlarla uğraşmaktan kaçınmalıdır. Hoffman, şirket kurucuları için en büyük zorluğun, şirket yeni aşamalara geçtiğinde ortaya çıktığını söylüyor. Dönüşüm geçiren şirketleri, bir önceki aşamanın kafasıyla yönetmek zorluklara neden oluyor. Bu nedenle kurucuların bu tür büyüme süreçlerinde yerlerini CEO’lara bırakmalarını öneriyor. Hoffman’ın bir örneği de Japon e-ticaret devi Rakuten’in kurucusu Hiroshi Mikitani’den… Hoffman, Mikitani’nin, “Bir şirket hacmini 3 katına çıkardığında, ücret yönetiminden toplantı tarzına kadar her türlü konunun farklı şekilde ele alınması gerekiyor” diye konuştuğunu aktarıyor.