- Anasayfa
- Yazarlar
- Şeyma Öncel Bayıksel
- Nasıl Başardım
Nasıl Başardım
“ KAFAMIZDA SÜREKLİ BÜYÜME VAR”Bizim kafamızda devamlı büyüme var. Belli bir marjda satış yapıyoruz ve stratejimiz bunun üzerine kurulu. Biz ne kadar çok satarsak o kadar çok büyüyoruz. Bu aynı zamanda emniyetli büyümeyi de sağlıyor. Bugün 900 noktada kira ödüyoruz. Türkiye’nin en fazla kira ödeyen gruplarından biriyiz. Yılda yaklaşık 300 milyon TL’ye yakın bir kira ödememiz oluyor.
BAŞARIMIZDA MUCİZE YOK
ERHAN KURDOĞLU, 1,7 milyar TL ciroya sahip ve bünyesinde Burger King, Popeyes, Sbarro ve Arby’s’i bulunduran TAB Gıda’nın başındaki isim. Şirketin sahip olduğu restoran sayısını son 10 yılda 100 restorandan 1.500’e çıkarmasıyla dikkat çekti. Türkiye’deki başarılı operasyon nedeniyle Burger King tarafından Çin ve Brezilya’ya modelleri ihraç edildi. Kurdoğlu, bu hızlı büyümenin arkasında bir mucize olmadığını söylüyor. Ekonomik fiyat, kendi hammaddesini üretme, hatalara çok hızlı yanıt verebilme gibi özelliklerin kendilerini ön plana çıkardığını belirtiyor. Kurdoğlu, TAB Gıda’yı Türkiye’nin en büyük gıda zincirine dönüştüren diğer detayları ise şöyle anlatıyor: “1995 yılında 60 milyon dolara yakın bir nakitle gıda işine girdik. O tarihten itibaren yaptığımız yatırımlarla birlikte çok hızlı büyüdük. Biz bu işi hakikaten sıfırdan öğrendik. Pazara girdiğimiz ilk dönemde en büyük rakibimizin ülkeden çıkması ve başka bir şirkete master franchise vermesi, bu arada bizim de sürekli yatırım yapmamız piyasadaki payımızın hızla artmasına neden oldu. Şu anda dünyada rakibinin çok önünde olan tek ülke biziz. Biz gıda işine sadece bir markayla değil, 4 markayla birlikte girdik. Bu da büyük bir açılım yapmamızı sağladı. İş modelimizi de dikey entegrasyona kaydırdık. Bu durum da pazarda hareket kabiliyetimizi artırdı. Ancak şunu söylemek lazım, başarımızda bir mucize yok. Uygulamaları doğru yapmak çok önemli.
ÜRETİM ODAKLI MODEL Faaliyete aldığımız ekmek ve patates fabrikası önemli hamlelerdi. Şu anda et fabrikası projemize de başladık. İhtiyacımız olan hammaddeyi bu sayede kendimiz üretiyoruz. Bu fabrika yatırımları önümüzdeki dönemde büyümemizi engelleyebilecek konuların önüne geçmek için stratejik hamlelerdi. Bizim başarımızın arkasında üretim ve fiyat odaklı modelimizin payı büyük. 2011 yılında 8 bin ton patates kullanıyorduk, şu anda 40 bin ton patates kullanıyoruz. 2019’da 80 bin tona çıkacağız. Bu ölçeği de Türkiye’de karşılayabilecek bir fabrika yok. Bu nedenle bunun yatırımını yaparak önümüzü açtık. Ekmek fabrikasını da 2009 yılında yine bu nedenle açmıştık. Et tesisimiz 2016 yılında devreye girecek. Ette ise şöyle bir durum var: Bu yıl 10 bin ton et alıyoruz. 2019 yılında 25 bin tona yakın et almayı planlıyoruz. Bunu bir tek tedarikçiden almak mümkün değil.
FİYAT AVANTAJ Biz son 10 yıldır her yıl ortalama yüzde 30’luk bir büyümeye imza attık. Bizi rakiplerimizden farklı kılan en büyük avantajımız ise fiyatımız. Rekabet ettiğimiz piyasa sürekli aynı yerden mal alıyor. Biz kendimiz de ürettiğimiz için fiyat anlamında rekabet avantajına sahibiz. Hatta enflasyonist ortamda şansımız da artıyor. Ancak biz hiçbir zaman bunun peşinde olmadık. Müşterilerimize sadece fiyat farkını yansıtıyoruz. Cezbedici fiyatlara sahip olduğumuz için de büyük bir müşteri potansiyeline sahibiz. Büyümemizi de yine bu fiyat ve üretim odaklı model besledi diyebilirim. 2010 yılında 500 restorandık, bu yılın sonunda 1.500 restorana ulaşacağız. 2019 sonunda ise hedef 3 bin restoran. OKUL GİBİYİZ Bu mağaza sayısına Çin’le birlikte ulaşmayı hedefliyoruz. Çin, bize büyük bir kapı açtı. Hatta Çin’deki ortalama satışlarımız Türkiye’yi yakalamış durumda. Bu nedenle Çin’deki büyümemiz de çok hızlı. 2012 yılında 56 restorandık, 2015’in sonunda 550 restoran olacağız. 2019 yılı sonunda ise hedef 1.000 restoranı geçmek. Türkiye’de ise restoran sayımız şu anda 900. Bizim sistemimiz entegre bir sistem. Lojistik de bizim elimizde, tedarik zinciri de… Tüm bunları kontrol edebiliyoruz. Sonuçta biz bu yatırımları daha da büyümek için yaptık. Yoksa bu kadar büyümeyi düşünmesem, şu anki tedarikçilerimle ilerlerdim. Sadece restoran açmıyoruz, aynı zamanda restoranımıza uygun insan da yetiştiriyoruz. Biz bir okul gibiyiz.
NELER ÖĞRENDİM? Ben bu işe girdiğimden bu yana fiyatın çok önemli olduğunu öğrendim. Ekonomik fiyatla kaliteden ödün vermeden piyasadan pazar kapabileceğimizi anladım. Sonuçta Türkiye çok zengin bir ülke değil. Bizim ulaşmak istediğimiz kitle de belli bir alım gücüne sahip. Biz bu işe ilk başladığımızda A ve B sınıfına hitap ediyorduk. Şimdi D+’ya geldik, yeni hedefimiz ise D-’ye inebilmek. Biz piyasaya ilk girdiğimizde kebapçı bizim 3 mislimiz ucuzdu. Şu anda ise tersine bir durum söz konusu. Fast food’un fiyat olarak ulaşılabilir olması çok önemli. Benim 5 TL’ye sattığım bir ürünü rakibim 8 TL’ye satıyor şu anda. Bu fiyat stratejisi sayesinde bizim ciromuz piyasadaki bütün zincirlerin cirosunun toplamından daha fazla. Türkiye’deki fast food piyasası, bireyselleri de sayarsanız 25-30 milyar TL’lik bir büyüklüğe sahip. Biz bunun yüzde 10’una erişebiliyoruz.
YILDA 400 RESTORAN Şu anda önemli bir boyuta ulaştık. Bundan sonra ise çok farklı bir kulvara giriyoruz. Yılda ortalama 400 restoran açabilecek yeteneğe sahip durumdayız. Bunu Çin ve Türkiye için söylüyorum. Bizden franchise almak için de çok talep geliyor. Ancak biz her talebe yanıt vermedik. Sonuçta markanın yara almaması lazım. Restoranı kendiniz açtığınızda da yatırımınız oldukça yüksek oluyor. Bugün 400 tane restoran açtığınızda 200 milyon dolarlık yatırım yapıyorsunuz. Bunun bir tek modelle karşılanması da zor. Tüm restoranları siz işletseniz tabii ki çok kârlı olur, ancak kârı paylaşabilirseniz o zaman daha da büyürsünüz. Bizim hedefimiz de büyümek.
BÜYÜMEK TEHDİT Mİ? Kısa sürede bu kadar büyümüş olmak bizi korkutmuyor. Biz ortaklarımız ve ekosistemimizle birlikte büyüyoruz. Üretim kanallarımızı sıkı kontrol ediyoruz, içeride insan kaynağımıza sürekli eğitim veriyoruz. Ayrıca master franchise’ını aldığımız sistem, 50-60 yıllık bir yapı. Zaman içinde de en mükemmele ulaşmış durumda. Son derece kontrollü ve denenmiş bir sisteme sahip markalarla çalışıyoruz. Gıdada büyük bir markanın master franchise’ı olmak hatayı en aza indirmenize neden oluyor. Bu nedenle ben büyümekte bir problem görmüyorum. Bugün biz yılda 300 milyon kişiye hizmet veriyoruz. Her açtığımız noktanın kira değeri artıyor. Bugün bir foot court’ta Burger King mutlaka olmalı diye düşünülüyor. Herkes bizi AVM’sinde, caddede istiyor.
EŞİK NOKTALARI NELER OLDU? 100 restoranı açmak zordu. Birincisi, bu işi hiç bilmiyorduk. İkincisi, çok güçlü bir rakibimiz vardı. Onlar 50 adet restorana sahipti biz 1... Aynı zamanda hammaddemizin yüzde 90’ını yurtdışından alıyorduk. Şu anda yüzde 98,5’ini yurtiçinden tedarik ediyoruz. Birçok hammaddeyi de kendimiz üretiyoruz. Daha sonra 2002 krizi oldu. Burada da dolar bir günde 2 misli arttı. Bizim de leasing’imiz vardı, kiralar dolar bazındaydı. Bu durum bizi biraz zorladı. Ancak 2002 yılından da büyüyerek çıktık. Makul yerlerde iyi kiralık restoran yerleri bulduk.
RAKİPLER BİZİ İZLİYOR
Artık biz rakiplerimizi değil, rakiplerimiz bizi izliyor. Bu nedenle kendimizi geliştirmek zorundayız. Çok büyüdüğünüz zaman bu büyüklüğü kontrol etmek de güçleşiyor. 100 restoranla 1.000 restoranı kontrol etmek çok farklı. Bizim toplam 1.500 restoranımız içinde yaklaşık 300’ü franchise. Gerisini kendimiz yönetiyoruz. Ancak 3 binli rakamlara çıktığımızda franchise oranımızı yüzde 40’a ulaştırmak istiyoruz. Önümüzdeki dönemde franchise’larımız bizden daha hızlı büyüyecek.
ERHAN KURDOĞLU, 1,7 milyar TL ciroya sahip ve bünyesinde Burger King, Popeyes, Sbarro ve Arby’s’i bulunduran TAB Gıda’nın başındaki isim. Şirketin sahip olduğu restoran sayısını son 10 yılda 100 restorandan 1.500’e çıkarmasıyla dikkat çekti. Türkiye’deki başarılı operasyon nedeniyle Burger King tarafından Çin ve Brezilya’ya modelleri ihraç edildi. Kurdoğlu, bu hızlı büyümenin arkasında bir mucize olmadığını söylüyor. Ekonomik fiyat, kendi hammaddesini üretme, hatalara çok hızlı yanıt verebilme gibi özelliklerin kendilerini ön plana çıkardığını belirtiyor. Kurdoğlu, TAB Gıda’yı Türkiye’nin en büyük gıda zincirine dönüştüren diğer detayları ise şöyle anlatıyor: “1995 yılında 60 milyon dolara yakın bir nakitle gıda işine girdik. O tarihten itibaren yaptığımız yatırımlarla birlikte çok hızlı büyüdük. Biz bu işi hakikaten sıfırdan öğrendik. Pazara girdiğimiz ilk dönemde en büyük rakibimizin ülkeden çıkması ve başka bir şirkete master franchise vermesi, bu arada bizim de sürekli yatırım yapmamız piyasadaki payımızın hızla artmasına neden oldu. Şu anda dünyada rakibinin çok önünde olan tek ülke biziz. Biz gıda işine sadece bir markayla değil, 4 markayla birlikte girdik. Bu da büyük bir açılım yapmamızı sağladı. İş modelimizi de dikey entegrasyona kaydırdık. Bu durum da pazarda hareket kabiliyetimizi artırdı. Ancak şunu söylemek lazım, başarımızda bir mucize yok. Uygulamaları doğru yapmak çok önemli.
ÜRETİM ODAKLI MODEL Faaliyete aldığımız ekmek ve patates fabrikası önemli hamlelerdi. Şu anda et fabrikası projemize de başladık. İhtiyacımız olan hammaddeyi bu sayede kendimiz üretiyoruz. Bu fabrika yatırımları önümüzdeki dönemde büyümemizi engelleyebilecek konuların önüne geçmek için stratejik hamlelerdi. Bizim başarımızın arkasında üretim ve fiyat odaklı modelimizin payı büyük. 2011 yılında 8 bin ton patates kullanıyorduk, şu anda 40 bin ton patates kullanıyoruz. 2019’da 80 bin tona çıkacağız. Bu ölçeği de Türkiye’de karşılayabilecek bir fabrika yok. Bu nedenle bunun yatırımını yaparak önümüzü açtık. Ekmek fabrikasını da 2009 yılında yine bu nedenle açmıştık. Et tesisimiz 2016 yılında devreye girecek. Ette ise şöyle bir durum var: Bu yıl 10 bin ton et alıyoruz. 2019 yılında 25 bin tona yakın et almayı planlıyoruz. Bunu bir tek tedarikçiden almak mümkün değil.
FİYAT AVANTAJ Biz son 10 yıldır her yıl ortalama yüzde 30’luk bir büyümeye imza attık. Bizi rakiplerimizden farklı kılan en büyük avantajımız ise fiyatımız. Rekabet ettiğimiz piyasa sürekli aynı yerden mal alıyor. Biz kendimiz de ürettiğimiz için fiyat anlamında rekabet avantajına sahibiz. Hatta enflasyonist ortamda şansımız da artıyor. Ancak biz hiçbir zaman bunun peşinde olmadık. Müşterilerimize sadece fiyat farkını yansıtıyoruz. Cezbedici fiyatlara sahip olduğumuz için de büyük bir müşteri potansiyeline sahibiz. Büyümemizi de yine bu fiyat ve üretim odaklı model besledi diyebilirim. 2010 yılında 500 restorandık, bu yılın sonunda 1.500 restorana ulaşacağız. 2019 sonunda ise hedef 3 bin restoran. OKUL GİBİYİZ Bu mağaza sayısına Çin’le birlikte ulaşmayı hedefliyoruz. Çin, bize büyük bir kapı açtı. Hatta Çin’deki ortalama satışlarımız Türkiye’yi yakalamış durumda. Bu nedenle Çin’deki büyümemiz de çok hızlı. 2012 yılında 56 restorandık, 2015’in sonunda 550 restoran olacağız. 2019 yılı sonunda ise hedef 1.000 restoranı geçmek. Türkiye’de ise restoran sayımız şu anda 900. Bizim sistemimiz entegre bir sistem. Lojistik de bizim elimizde, tedarik zinciri de… Tüm bunları kontrol edebiliyoruz. Sonuçta biz bu yatırımları daha da büyümek için yaptık. Yoksa bu kadar büyümeyi düşünmesem, şu anki tedarikçilerimle ilerlerdim. Sadece restoran açmıyoruz, aynı zamanda restoranımıza uygun insan da yetiştiriyoruz. Biz bir okul gibiyiz.
NELER ÖĞRENDİM? Ben bu işe girdiğimden bu yana fiyatın çok önemli olduğunu öğrendim. Ekonomik fiyatla kaliteden ödün vermeden piyasadan pazar kapabileceğimizi anladım. Sonuçta Türkiye çok zengin bir ülke değil. Bizim ulaşmak istediğimiz kitle de belli bir alım gücüne sahip. Biz bu işe ilk başladığımızda A ve B sınıfına hitap ediyorduk. Şimdi D+’ya geldik, yeni hedefimiz ise D-’ye inebilmek. Biz piyasaya ilk girdiğimizde kebapçı bizim 3 mislimiz ucuzdu. Şu anda ise tersine bir durum söz konusu. Fast food’un fiyat olarak ulaşılabilir olması çok önemli. Benim 5 TL’ye sattığım bir ürünü rakibim 8 TL’ye satıyor şu anda. Bu fiyat stratejisi sayesinde bizim ciromuz piyasadaki bütün zincirlerin cirosunun toplamından daha fazla. Türkiye’deki fast food piyasası, bireyselleri de sayarsanız 25-30 milyar TL’lik bir büyüklüğe sahip. Biz bunun yüzde 10’una erişebiliyoruz.
YILDA 400 RESTORAN Şu anda önemli bir boyuta ulaştık. Bundan sonra ise çok farklı bir kulvara giriyoruz. Yılda ortalama 400 restoran açabilecek yeteneğe sahip durumdayız. Bunu Çin ve Türkiye için söylüyorum. Bizden franchise almak için de çok talep geliyor. Ancak biz her talebe yanıt vermedik. Sonuçta markanın yara almaması lazım. Restoranı kendiniz açtığınızda da yatırımınız oldukça yüksek oluyor. Bugün 400 tane restoran açtığınızda 200 milyon dolarlık yatırım yapıyorsunuz. Bunun bir tek modelle karşılanması da zor. Tüm restoranları siz işletseniz tabii ki çok kârlı olur, ancak kârı paylaşabilirseniz o zaman daha da büyürsünüz. Bizim hedefimiz de büyümek.
BÜYÜMEK TEHDİT Mİ? Kısa sürede bu kadar büyümüş olmak bizi korkutmuyor. Biz ortaklarımız ve ekosistemimizle birlikte büyüyoruz. Üretim kanallarımızı sıkı kontrol ediyoruz, içeride insan kaynağımıza sürekli eğitim veriyoruz. Ayrıca master franchise’ını aldığımız sistem, 50-60 yıllık bir yapı. Zaman içinde de en mükemmele ulaşmış durumda. Son derece kontrollü ve denenmiş bir sisteme sahip markalarla çalışıyoruz. Gıdada büyük bir markanın master franchise’ı olmak hatayı en aza indirmenize neden oluyor. Bu nedenle ben büyümekte bir problem görmüyorum. Bugün biz yılda 300 milyon kişiye hizmet veriyoruz. Her açtığımız noktanın kira değeri artıyor. Bugün bir foot court’ta Burger King mutlaka olmalı diye düşünülüyor. Herkes bizi AVM’sinde, caddede istiyor.
EŞİK NOKTALARI NELER OLDU? 100 restoranı açmak zordu. Birincisi, bu işi hiç bilmiyorduk. İkincisi, çok güçlü bir rakibimiz vardı. Onlar 50 adet restorana sahipti biz 1... Aynı zamanda hammaddemizin yüzde 90’ını yurtdışından alıyorduk. Şu anda yüzde 98,5’ini yurtiçinden tedarik ediyoruz. Birçok hammaddeyi de kendimiz üretiyoruz. Daha sonra 2002 krizi oldu. Burada da dolar bir günde 2 misli arttı. Bizim de leasing’imiz vardı, kiralar dolar bazındaydı. Bu durum bizi biraz zorladı. Ancak 2002 yılından da büyüyerek çıktık. Makul yerlerde iyi kiralık restoran yerleri bulduk.
RAKİPLER BİZİ İZLİYOR
Artık biz rakiplerimizi değil, rakiplerimiz bizi izliyor. Bu nedenle kendimizi geliştirmek zorundayız. Çok büyüdüğünüz zaman bu büyüklüğü kontrol etmek de güçleşiyor. 100 restoranla 1.000 restoranı kontrol etmek çok farklı. Bizim toplam 1.500 restoranımız içinde yaklaşık 300’ü franchise. Gerisini kendimiz yönetiyoruz. Ancak 3 binli rakamlara çıktığımızda franchise oranımızı yüzde 40’a ulaştırmak istiyoruz. Önümüzdeki dönemde franchise’larımız bizden daha hızlı büyüyecek.
